SBTI中国区总裁杨承路:用六西格玛提升呼叫中心运营绩效

　　2007年4月18日至20日，2007中国呼叫中心及企业通信大会在上海光大会展中心国际大酒店隆重召开，以下是专题演讲实录：

SBTI中国区总裁 杨承路

　　第一，强调任何企业判断它的成功应该用财务，所以两年之内平均回报率是十倍到三十倍，三星是最高的。另外每一个项目如果说是10亿规模的企业应该达到16万美金的强度，同时两年之内我们要离开企业，如果离不开也不是好事，因为这个能力应该是企业的能力，如果是上市公司这个股票也是值得买的。

　　今天的内容我准备的比较多，但我想把所有的技术部分都跳开，我后面会留一些问题给大家提问，如何用六西格玛谈技术呢？用数字，可以说培训的课程有660多个，所以这个技术是很庞大，我们今天不谈技术，我们更多谈一点就是在呼叫中心做的工作。所以我准备了一系列的案例，我们先用呼叫中心开一个头，前面这句话是我为了这次大会从互联网摘下来了，不好意思非常的浅显。我们内部不叫呼叫中心叫集中作业中心。所以在上海我们共同来做工作的时候，平安把我们带进来，请我们一起来协助这个事情。所以我们一直把这个工作定位为呼叫中心。周边有很多的服务需求需要一个集中的环节，这个高效的环节如何来提供高效的服务。这些年我们工作过的企业我想也借这个方式来探讨呼叫中心的理解。这是微创和上海政府合作的机构，就是昨天参加大会的徐欣我们一起配合的，最早建造呼叫中心是和他合作的，还有平安的电话销售中心，新渠道的部门。包括民生银行、电子银行。作为一个最重要的举措，中间如何用到这些方法来支撑它。

　　我想这些舆论部分就讲到这里。展开案例之前我想用一个小小的实例，在六西格玛看到企业是一个什么样的企业。它有一个特别就是从来不责怪员工，这个工作我也常常跟老板讲，做完之后你不会责备员工。我这里做了一个模拟，这个模拟是一个质监的模拟。我把所有的不管是你提供服务，提供任何服务的质监环节，我们做一个质监员，中间黄色框的文字是我抽象出来的，可以代表一段录音，可以代表一个产品都可以，每个人都可以作为一个质监员，来数一数黄框中有多少个F？大家数好之后就示意一下。

　　观众：有什么奖金呢？

　　杨承路：我结束之后会定义出一个奖金方案会超过在座的期望。谢谢。这件事情首先请大家来判断不困难，数F，谁不想玩就告诉我，我们先从第一位开始，我们同意25的举一下手？我们往上看，我们先取几个段，25以上35以下的？30的举一下手？31的举一下手？有几位但不多。说不定真理在你们手中。32的举一下手？多了一些。33看一下？34呢？还有很多。35呢？还有。36？还有。37？没有了。37以上呢？还有人举手。

　　各位心理感受怎么样，我们的员工每天在现场他们做的工作强度复杂程度，时间的长短，不能去怪他们，所以这也是我们讲的，在没有具体方法的时候，对你的员工要慎重。

　　大家来看一下这个，我准备了一些案例，各位看看一下战略案例会比较多一点，呼叫中心的三个核心，一个服务质量的提升，一个是销售的提升，一个是成本的降低，我们先来看哪个呢？先看销售的提升，还有其它的意见？

　　观众：服务提升。

　　杨承路：都可以，我们就顺着这个顺序来说吧，如果时间够的话都可以看到。服务提升就是在一个金融公司做的项目，叫做客户的中国服务指数，这个项目来源的背景非常的简单，各位知道整个呼叫中心的经营框架关心的是三点，第一成本是观点的，首先是客户的感受，再一个就是我们将来会承担收入的重要力量。我们先来看客户感受的部分。

　　这里有一个“问题在流程之中”，所以我们在工作中非常的关注你要研究的问题是否有恰当的流程来支撑，所以我们会用一个图来搭一个框架，也许看上去不是很直接。我举一个例子，我在一家苏州的金融中心，他们在做一个改善就是员工的离职率，员工的离职率高，到现场我看了之后我就做了一小时的评估，我说你们的工作切入点错了，赶紧要停下来。员工离职率高，你会怎么做。我们经过了两天的呼叫中心运营管理会议应该知道怎么做？

　　观众：提高员工满意度，改善流程。

　　杨承路：还有好的建议吗？

　　观众：激励员工。

　　杨承路：结果我发现他其实最大的问题在哪里？在招聘的模式上面。我说你的其它模式不要动，动你的招聘模式，很简单他的员工招聘进来，每个员工对金融公司是做白领的期望，到了三个月之后上岗进入了高强度的工作，觉得这是一个蓝领，和自己的职业感觉相差很远，这个时候怎么来留住他。招大学生还是招农村的孩子还是中专的孩子，我们在深圳码头工人的收入很高，但是没有人知道码头人很辛苦。所以很多时候，你要像大禹治水一样，大禹先研究你的山川河流找到关键的水源所在。作为企业流程是无所不在的，我们经常问几个基本问题，如果有条件可以问你的主管，请你把今天做的十件事情写下来，然后你拿这个十件事情不管你是做过什么流程管理体系，你会看见几件是有流程，几件是按照流程做的，几件事情是按照流程做对的。这个比例比较差的。所以我们的流程覆盖度是不完整的，你有清晰的流程覆盖度会找到问题的症结所在。所以在电话中心又有一个恰当的方案，在这个基础上服务提升的综合提升分解为多少呢？分解为9个。又把人员分为红带、绿带。这个时候我们就说一个大的可以分成若干小的公关项目。

　　我们来说几个亮点，第一亮点是系统化的思维，我们很强调的，我们的工作是否有一个系统化的思维，所以从一级流程到二级流程到三级流程，红色代表缺失的流程，其实你可以把缺失的流程找回来，有完整的流程体系是解决问题的时候的一个附带产品。

　　第二个是流程的框架，也就是流程可以从主流层分解到作业线上，然后流程的资源也能够连接起来，什么叫流程资源？就是工作中若干的作业文件，有工作的各种管理制度，但是所有的文件都必须和流程关联上，就像医生动手术，一伸手剪刀来的，钳子来了，不可能还在哪里放着。所以有效把资源整合好，这个时候现场的人员才可以运作好。

　　第三，就是客户服务，客户满意度是很难做的，但是六西格玛能够把客户有效化层次化的展开。展开之后就碰到另外的问题，就亮化。作为亮化我们说很多的客户服务的感受是不能亮化的，我原来进入呼叫中心领域是非常担心，因为六西格玛是非常量化的体系，我说能不能管用，到今天为止我经历了这么多，我认为没有企业不能够被量化的，所以客户的感觉没有不能被量化。

　　我们谈到量化我们说现场已经有了，但是我们说量化的水平有可能不一样，我们中间的传统方式用的是平均数，我们谈的平均年龄不够，有一组可能是二十五岁的有可能是七八十岁的，那么如果拔河的话哪一组会赢呢很明显了。所以我们到现场一看，不要看其它的，要看现场的作业，现场的指标就知道了。所以量化水平能够决定目前的标准的水平。

　　我们现场有大量的数据，那么这个数据采集的时候，我们经常会说我已经有数据了，但是我们验证的，大量的数据在数据仓库里面是不准确的，怎么样不准确，我们经常做这样的试验，不知道各位做过没有？同样一段录音你听有问题，你判断出什么问题，我让你再听一百个其它的，你的判断会不会一样？另外呢？同一段录音，你听了有问题，我让你同事那里听一听看是不是一样？只有这两个一样才可以确定数字是有用的。你在检验别人有问题，那么你自己是不是有问题，你想到没有。如何有效的去抽样。

　　第三个就是优化，优化在现场会体现什么结果呢？在现场我们会有一些经验。平常如果你越忙出差错的概率就越大，但是在这里做的快的人做的快的时段反而差错率低，做的慢反而差错率高，这是为什么？原因各位去想。前提是相信数据，当然你的数据是准确，为什么会这样？因为人保持一定的压强反而会集中精力容易做对，如果分心的话出错率大。

　　同时，这张表格大家看一下是什么？这是我们经常在金融公司里面员工的录入表，我们来拍了一段录音，右边这张图是在看员工的眼睛移动的方式，你在看最后一行，你在看第三行，所以整个图像可以看出员工的目光是这样移动的。所以我们在做表格设计的时候，有没有考虑到接听电话的时候应该是什么方式。

　　做服务流程优化，六西格玛起源于制造业。我们知道有一个很重要的工具，叫DOE，当年北京有非典的时候，专家就请我们做DOE的培训，就说你怎么样以最少次数来得出最佳的配方。但是做服务业有一个最大的特点，你做不了实验，你的流程强度怎么样。所以通过这个仿真的模型去模拟，去看看你的问题在哪里，你的流程强度是什么，看看你的资源够不够，这对你吸收新业务是一个非常强大的能力。

　　能够量化的实施监控，前面领导讲的很好，就是监控的方式。我这张图就想到培训中间遇到的案例，监控有不同的监控方式，我们稍微来看一下。这个地方是讲，所有的员工在一个工厂来了一个新经理，每天看这个图表，看到质量水平在好转，参数在下降很高兴，就要给奖励。结果在奖励之后，这个图形在往上涨，他很着急，他甚至说我要取回奖励，我是不是奖励错了，结果不断上升，一直到不能忍受的水平。所以领导要开一个特别的会议，强调这个会议特别的重要，但是也没有给你太多的办法，每个人结束就回去了，但是很有意思这个指标就往下降了。内部培养了一个绿带，绿带把数据重新看了一遍，告诉他的经理这个线是什么意思？在这个环境高度你既不需要奖励也不需要批评，因为它是正常的。没有数据很忙，有数据有时候瞎忙。所以在数据背后到底带来的是什么含义。

　　最后我们来看这个点是异常点，针对异常点进行有效的控制和分析。将来我们的流程基于量化的分析如何建立更好水平的标准。每个值相互改善的结果出来，整体服务指数出来。这是一个很简捷的项目我们去看一看。这个项目是一个金融公司的电话呼出中心，就是做新业务的。每年新业界的要求压力非常的大，作为老板的主管也是一样的，只不过这个时候看到的是收入提升的部分。这个是我们帮助企业在做产品的业务单位，有它的战略地图我们后面也会谈到。今天在电话销售中间能支撑多少，那么项目改进中间的一些亮点。

　　第一对于电销如何有效的进行，作为它的商业模式从活动的策划到最后实践的过程。

　　不同的声音会导致不同的流程，其实不同的销售在现场流程部署是不同的。作为指标我们有指标，但是如何把指标放在一个逻辑上面，在全面的环节来制定指标体系。刚刚总结的是量，作为指标体系，能够有结构化的方式，有客户默认的需求，还有客户惊喜的需求，如何有效的规划你的体系。对于有些经营指标是缺失的，比方说对于新人，新人怎么用财务来有效分析，如果跟财务绩效有效匹配。你每天工作产生价值和不产生价值的比例是多少，结果不产生价值占89%。你所分的级别，你所分的人跟你的销售成功没有意向，最后的话跟你的目标没有一致。不同的招聘渠道对人的影响刚刚也谈到了。还有整个的浪费环节有效的去追踪去锁定。现场可视化的去管理，有效的快速监控反应的速度建立起来，整个流程化的管理平台来制成电销中心的业绩实现。

　　最后是每个人通过对电销收入的突破和实现。作为成本部分我相信各位已经知道了，整个架构也是同样的展开，那么在整个战略中间，把成本能够分解为相应的支撑策略，在每个支撑策略找到关联的效应。相应来说成本分析首先对客户进行系统化进行分类，什么样的客户提供什么样的服务，什么样的客户有什么样的要求，该提供到什么样的服务水平。

　　对你的资源利用率如何系统性的规划？我们来看看有效的去追踪我们在过程的指标，能够有效去检验不同的类型工作状态对我们结果的影响。对于目前难以量化的能够用结构性的量化水平来分析关键的支撑点，对于公司来说怎么样去有效去应用。不同的影响你的项目核心指标，如何找到背后的规律等等。

　　我想在整个项目中间我们有整个基础，能够有条件通过一些你平常看不见的因素来观察。

　　我们现在来做一个小的游戏。我们是检验工作的另外一个指标，我们在工作有两组人一组人穿白衣服，一组人穿黑衣服，他们之间传递篮球，在穿白衣服之间相互传球多少次？我们平常考核指标，中间有一组做到什么指标，我们看白衣服的传球次数。我们来看一下这个小录像。我们看到有两组人一组人是穿白衣服的，有一组人是穿黑衣服的，那么白衣服传球穿了多少次呢？十四次，还会有一些波动，但是这一次我做测试，重点不是在说次数的多少。我问大家另外一个问题，就是看现场越久，眼睛就形成了习惯，很多问题从来没有去看到过。我们中间除了传球还有没有看到其它的。我们还有穿黑色衣服的黑猩猩。我们看到黑猩猩的举一手？有很多人。我们再放一下，你的眼睛再看一下。看见了吗？看见的同志举一下手。实际上在我们的现场工作中有很多的工作重点，那么这个工作重点如何有效全局去覆盖到大家关注的工作领域里。

　　作为企业呼叫中心一般来说是通过战略地图的方式介入进来。这是在五年前我们对全球企业做的一个调查，调查结果就是说战略作为企业执行的调查，最后发现一个结果，就是战略如何有效的去量化，就是你工作的方针和方向如何去量化，如果你不能够量化平均数字是什么？差不多有95%的员工都不能够理解你管理的想法。作为管理层我们知道85%的管理层花在重要事情上不超过一个小时。我们小时候都知道一个故事，我们家里有一个罐子可以放鸡蛋，可以放黄豆，如果你先放黄豆再放鸡蛋肯定是放不下的，但是你先放鸡蛋再放黄豆就可以了。

　　我们的资源每年都要做预算。再一个激励，我们有70%没有对战略进行部署分析。

　　我们这里有一个案例让大家看一下。相应来讲这是一个战略地图在一个企业画了一个架构，首先我们来说作为财务是我们讲的重点。在中间可能能够有效用战略来架构，我们来看一下成本、成本利用率、不同的产品服务线客服的等等一些，每年有效的制定下来，还有你每年传递你员工的方针是什么？我最近看过一个片子是《亮剑》，因为现在共产党和国产党关系那么好。你的作战系统不一定比人家好，但是作为一个部队能够把他的战略让每个员工知道，为什么打战，怎么打战，让每个人知道。今年我们财务目标、我们的客户目标如何有效的实现，然后这些方针作为日本企业去有效的执行，作为欧美企业比较困难，所以一定要把它定义为指标，我每次都遇到这样的问题，他说有很多不能够定的指标，我说一样有办法。我就说叫做“提升培训的有效性”，我们要加强员工的有效性。那么员工的有效性怎么用指标来衡量呢？这个企业提出了“提升培训的有效性”我们定了三个指标，第一个是上岗达标率，从两周、四周、十二周关键这个指标还不够，我们加了第二类指标，叫做前五类标准问题的下降率，这个指标从来没有见过。我首先介绍一下什么叫标准问题，就是一个岗位可能出现多少种问题，当员工犯了错误你能够追踪到是哪个类型的问题。那么前五项就是最多出问题的地方，那么你的培训就要针对这个问题，有针对的展开。这个时候你说我还没有追踪呀。所以你要去建。所以我们讲一流的企业要建立一流的指标。指标对于我们来说是非常非常关键，每个指标都需要去量化。

　　这就是用简捷的案例来看这个图，战略本身并不是战略。把战略能够量化定义下来，通过不同层次来说形成企业的架构出来，这就是一个很典型的战略地图的框架，你在提供价值同时你的成本该怎么降低，然后你的整个财务定义上，你提供价值在什么地方？然后你的主流是什么？主流是有效的支撑它。

　　后来工程师做了CEO，工程师最喜欢做什么，我们从小做的就是WHY=FX，当他最后做了CEO之后，他说我今天怎么来做Y=F，Y是我的客户满意度，Y是我的成本，Y是我的员工满意度等等，F是我的流程框架，F就是我的关键指标，这是一家企业形成的策略地图，然后所有的策略地图转化成指标。有了指标再分层往下架构，对架构到不同的部门，不同的事业部不同的事业组连接到员工体系，然后在这个基础上来架构战略性项目，也就是每年我们开了战略会议之后有两个事情，要么把指标拿回去，要么觉得指标有压力没有关系，指标就变成的项目，这就是你今年最重要的事情。而往往这些指标会有一点差异，如果你是一个有财务导向的机构。最终我们知道在一个组织里面不能复制的是管理系统，最终做六西格玛以后的呼叫中心一个运营平台核心是战略，两个声音，一个是客户的声音，一个是内部管理的声音。

　　开始来做指标追踪体系不管用什么样的图形，当你的质量有问题，开始去进入到相互选择的程序，开始来做相互的执行，执行的结果进入标准化的管理体系。整个的情况我们叫有效的测量，有效的改进，有效的实现标准化。整个企业我相信在西方有很多的话到中国之后我也找这个话。最后我在管理中间找到三句话，我觉得呼叫中心的管理，做事情犹如伐木，就像古代一样砍木头，一百年的树木一千年的树木都有，当你改进的时候也许不够，你做管理也是这样，你看不到很多的结果，领导是看不到的，所以犹如伐木。

　　我们企业能够通过这样持续改进的思想组织内部来建立一个非常好的流程体系和框架。谢谢各位的耐心，后面看看有没有什么问题。我就不耽误各位的时间，有幸作为一个呼叫中心的圈外人士给大家分享了一下第三方的见解，谢谢大家。

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