呼叫中心业务包括大量单独的行动 — 行动成本法(Activity Based Costing, ABC))使我们跟踪那些行动以至于更清楚地了解支持一个客户的所需事项。传统上，呼叫中心成本是根据投入来衡量的：人数，设备量，设施的规模。为了了解服务一个客户所花费的成本量，呼叫中心的主管必须确定这些行动如何与该客户相联系的。只有做到这一点，行业才能知道来自该客户的收入是否超出为其提供服务所产生的成本。如果服务的成本大于收入，那么这个客户对于行业来说是无利可图的，所以确定哪些客户有利可图和哪些客户无利可图是很重要的，这样，行业才可以根据客户定价和客户服务策略有利地进行管理。
我们将举例说明我们如何为一个呼叫中心使用行动成本法，以确定服务一个客户所花费的成本。我们将在一个技术支持呼叫中心中举例。在这样一种呼叫中心中，座席员为带着问题呼入的客户提供技术协助。查明服务一个客户所花费的成本的一个主要的原因是懂得如何为技术支持定价，以至于我们知道如何为了赢利去收费。如果我们精确地了解对每个客户上所花费的成本，我们的定价策略就不用再依赖于猜测工作。
图表1：行动成本法的投入参数
图表1为我们提供了重要的信息，有助于我们计算一般的客户在基础和高级两种技术支持中所需的技术支持的通话时长。我们需要区分这两种技术支持，因为提供高级技术支持的座席的月薪是2000美元，比提供基础技术支持，月薪为1000美元的座席每月所花的成本要高。那么，面临有经验的客户使用者时该怎么做呢？因为只有专业客户使用者才能要求高级座席支持，所以他们的需要似乎可以由与初级客户使用者打交道的基础座席处理。
接下来，让我们把它算出来：我们知道初级使用者平均打电话的次数：每周两次，每次十分钟；有经验的使用者每月打两次电话，每次二十分钟；高级使用者每月打一次电话，每次一小时。初级使用者平均每月打电话的数量是多少？我们知道一年有52星期，因此一年中，有2x52=104个每次十分钟的电话。一年有12个月，因此平均每月的电话数是104/12 = 8 又2/3或 8.7。
图表2：支持一个客户所需的平均通话时长
图表2说明了我们如何使用这些数字去计算基础和高级技术支持需要为每个客户每月所花的通话时长。由于初级和有经验的客户使用者可以由基础技术座席支持，所以基础技术支持座席每月所接电话为87+40=127分钟，高级技术支持座席每月所接电话为60分钟。
我们现在可以转向下一阶段的运算，这一运算决定我们需要多少座席去支持400个客户。由于技术支持呼叫中心一天24小时，一周7天进行运营，以及座席必须三班倒工作，使问题更为复杂。通过测量一天当中的话务量，我们发现80%的电话聚集在上午八点到下午四点的时间段，15%的电话聚集在下午四点到午夜的时间段，还有5%则在午夜到上午八点的时间段。因此，现在我们用该信息去计算每个排班中所需要的通话时长。表3表明了根据基础和高级支持需要而为我们计算出的小时数。
图表3：每个排班的通话时长
在我们计算出所需的座席数之前，我们必须了解一个座席的付薪工作时间和他的通话时长的区别，通话时长是座席真正花在电话上面对客户的时间。一个座席不会一直处理电话，其它的时间用于培训，休息，与主管独处，部门会议，公司内部为给客户提供准确的回答而进行研究，对内对外写邮件，准备下一个客户的电话。在每个呼叫中心中，通话时长和停工时长的比率是不同的。对于复杂易变的产品，花在培训上的时间会更多。在新产品被频繁介绍的呼叫中心，就需要更多的时间去研究关于新产品的回答。为了更精确，一个座席一周的工作时长应该与其通话时长相比较，以便真正确定通话时长与停工时长的比率。在我们的例子中，我们假设停工时长和通话时长的比率为4：1，也就是说，每1小时通话时间，相对应4小时停工时间。
因此，在图表4中你将看到，我们把图表3最后一部分的数字乘以4+1=5（每1小时通话时间对应4小时停工时间）。我们同样假设平均一天的工作时间是8小时，平均一个月22个工作日。我们需要在图表4中计算每个排班所需的座席数。
图表4：400个客户所需要的座席数
我们下一步就是计算出主管的成本。每次排班至少需要一个主管，如果这一排班的座席数要少一些，主管则也应该能够处理一些技术支持的电话。在这个例子中，我们将假设主管拥有高级支持座席的技术技巧。在图表5中，你将看到我们使用了图表4所得出的座席数，并假设这是每次排班话务量中所需的各种类型员工的数量：基础，高级和主管。我们同时用图表1中的薪资去计算座席和主管支持400个客户的总成本。通过把每种座席单独的成本相加（24个基础座席，11个高级座席和3个主管），得出每月的人工成本为46,500美元。
请注意午夜到上午8点的排班人员中，只有座席而没有主管。如果高级和基础座席很负责并能够管好自己，那么这可以节省成本。在这段排班中，主管很有必要进行随机的视察，以至于这些座席不会完全处于无人看管状态。让这些座席轮流进行午夜排班是很有必要的，以便白天向他们提供培训，对等指导和互动去改善他们的技术支持和沟通技巧。
图表5：座席和主管数
在这个阶段，我们可能觉得我们已经完成任务了，但是还存在着其它的支持客户的成本。图表6列出了其中的一些。
图表6：其它成本
我们下一步将看到如何把这些成本分配到所服务的客户上去。在上个月的文章里，你还记得ABC计算出的成本驱动因素，可以准确地把资源成本分配到行动上。下面的图表7显示了其间的联系。
图表7：行动成本法流程
我们可以看到上面有两个主要的成本驱动因素：雇员和工作场地。所以在图表8和图表9中，图表6所列的成本详尽地分配到图表8中的雇员和图表9中的工作场地上。通过使用图表7所列的行动，我们可以把资源成本在各种行动中展开。然后我们把黄色盒子里的行动分配到两个主要的成本驱动因素上去：雇员和工作场地。在一些情况下，这些资源可以不需要计算中间的行动而进行直接分配。在另一些情况下，确定IT支持和质量保证等行动，可以使正确分配成本到行动上变得更简单。
图表8：分配非人工成本到每个雇员上
图表9：分配剩下的非人工成本到每个工作场地上
最后，我们可以如同下面图表10所示，把所有的信息放在一起。每个客户的技术支持的实际成本包括间接人工成本和工作场地成本，这是服务一个客户所花费成本的正确的反映。
图表10：服务一个客户的成本
我们已经计算出了技术支持服务的行动成本，现在让我们来看一个技术支持合同的两种不同的定价方式。
方式1. 座席按时计薪
假设你部门由于技术支持，每个座席每小时可以挣20美元。计算你的利润。
方式2. 通过总收入的百分比付薪
假设每个客户每年的收入是20,000美元，你部门的技术支持可以获得其中的20%。计算你的利润。
作为一个呼叫中心的主管，你需要确定哪种定价方式可以给你的呼叫中心带来更高的利润率。
图表11. 方式1：座席按时计薪的利润计算
在图表11中，我们示范了按时计薪的合同的利润百分比。在我们之前的计算中，服务400个客户的座席总数是35，一个月的每个座席时间是160小时。服务400个客户所需的座席时间是5600小时。由图表10可以得出，每月的总的技术支持成本等于89550美元，除以5600将得出每个座席的小时成本为15.99美元。我们的利润则是$20 – $15.99 = $4.01或利润率的20%。
图表12：通过客户总收入百分比付薪的利润计算
根据图表12，我们可以算出第二种方式的利润百分比。如果我们假设每个客户每年的收入是20,000美元，其中分配给呼叫中心部门的收入是20%。我们每个客户每月的收入是333.33美元，每个客户月的成本是223.88美元（参见图表10）。这导致我们来自每个客户每月的利润是109.46美元——这将产生33%的利润率。
比较方式1和方式2，我们将很容易发现通过收入百分比付薪的利润率要高于不变的按时计薪。使用ABC法不仅给呼叫中心主管关于提供服务的每个行动更详细的成本细目分类，而且还可以使用它在你的合同ROI分析中评估不同的定价方案。如果一个呼叫中心服务是根据你的服务所产生的收入百分比付薪的，它将激励你的呼叫中心的员工推动更高的收入额。另一方面，如果呼叫中心服务是通过不变的小时付薪，那么你的主管就会利用尽可能多的座席，这与降低成本是背道而驰的。
行动成本法能使呼叫中心主管们惊讶不已。他们应该使用它通过减少通话时长或话务量等测试方法来降低成本。通过产品设计和发展团队共同作用，可以缩小共同技术问题出现的范围。由于ABC法计算成本，呼叫中心主管可以确定公司任何具体共同技术问题的成本量，并决定是否排除重复出现的问题进行投资。这将在1，2，3……N个月甚至几年里都很节省时间。
由于你懂得为了提高利润而需做出的改变，因此可以更清楚地了解所付的成本。ABC提供了对呼叫中心良好运作至关紧要的见解。观察一下现今你服务客户花费了哪些成本。在你计算出平均一个客户所花费的成本以后，再关注每一段和每一组客户所花费的成本。你将对你所获得的见解而感到惊讶，并对你为公司其他部门主管提供该信息所带来的影响感到不可思议。
