随着行业日趋成熟，呼叫中心管理者越来越关注现场管理这一环节。我们都知道，简单的命令式施加压力及刚性业绩指标考核并不能产生最佳效果，呼叫中心现场人力资源流失率的高低和策略变化，也直接影响到客户对服务的体验，以及以销售为核心内容的项目绩效。因此很多呼叫中心都设立一些岗位来加强现场管理。但由此却产生了很多问题，甚至有些问题是致命的。
我们先来看看现场管理需要做些什么？以下是笔者所列出的，并根据曾对国内数家呼叫中心做过的调查，依据现场管理目标的重要性做出排序：
１、现场走动式管理
２、服务质量监管
３、例会效率
４、时间管理
５、数据管理
６、人员激励与现场辅导
７、职业生涯设计等管理能力
８、掌握多种管理手段
重要性排序能反映出一个呼叫中心目前的运营水平。管理重点和着力点放在哪些目标上，是呼叫中心整体运营价值的关键。你的呼叫中心如何排序呢？
笔者走过很多呼叫中心，感受最深的就是现在很多呼叫中心理解现场管理的功能只有二个：“监工”和“保姆”。
作为“监工”，一方面监督座席代表有没有遵守规章制度，有没有按标准好好接打电话；另一方面监听录音，哪里犯错，哪里又出问题了。而“保姆”是指座席代表把现场管理者当成了“会走路的知识库”，谁有不会就问“保姆”。
我们遇过最可笑的管理还有关注在椅子有没有排成一条直线，员工有没有穿统一规定的制服和拖鞋，桌子上整洁不整洁等等琐事上。
我们一直认为呼叫中心的现场不需要一个监管纪律的人，椅子、制服、拖鞋、靠垫那一套本来就是非常不人性化，不符合逻辑的制度设计。坚持的人认为，主管在与不在，座席代表的表现就是不一样。难道因此才需要有人在现场看着座席代表，看他们有没有为公司“鞠躬尽瘁，死而后已”吗？如果每个座席代表都主动快乐的工作，每个座席代表都清楚知道自己的目标并努力前进时，还需要有人监督吗？况且，就算安排了人员实行监督一职，就真的有效吗？
再来说保姆，可能一些呼叫中心会称之为“现场督导”，也有班长在行使此功能。“会走路的知识库”这个非常有意思的提法是06年年末研讨会上，国内一家很大的外包呼叫中心的管理者提出的，当时在场的人都频频点头，非常认同。大家都无奈的说：电脑里有知识库，可座席代表就是不认真学习，甚至根本不看，有不会的、不知道的就举手问。那就很想知道，内训师都干什么去了？训导师都干什么去了？管理者就任由这个大大降低运营绩效的问题继续存在下去吗？
我们不能一有问题就在座席代表身上找问题，他们中的绝大部分既不笨也不懒，否则公司也不会录用他。所以如果有问题，管理者也应该从自己身上找原因。现在有没有转换一下思路，现场管理的重心是什么呢？
下面探讨一下呼叫中心现场管理应该设哪些职位，分别负责哪些事，什么样的人来做这些事，怎么样才能做好这些事。
关于呼叫中心的组织架构，已经有很多“前辈”谈过。我认为国内呼叫中心经过这些年的发展，组织架构应该不断的调整和重设，以适应中国本土的发展和客户的需求。
很多呼叫中心只是在口头说“我们要以人为本”，但其组织架构的设计并不合理，而这恰恰是呼叫中心成功与否的又一个关键。
要取得呼叫中心的优良业绩，除了配置完善、合理的系统及设备，更多的离不开员工努力和科学、高效的管理。因此，在统揽技术规划、系统维护及其他日常运营方面工作的同时，如何管理和激励员工，以确保所有相关职责顺利履行变得更加重要。
这里特别谈谈涉及到现场管理的几个职位：运营分析师、训导师、人力资源管理、班/组长、团队主管、内训师、质量控制（质检）。在这七大职位中，国内呼叫中心目前极少有设立运营分析师、训导师及人力资源管理职位的，其实，这几个关键职位在呼叫中心起着十分独特的作用。
一、运营分析师：
这个角色非常重要，但在国内，很多呼叫中心没有这个职位。为什么要这个职位呢？呼叫中心有着大量的数据，包括财务、电话数据、业绩/业务数据和客户数等。有人说，呼叫中心是一个数字的游戏，的确如此。通过对这些数据及其衍生出来的指标的分析，能从各个层面、各个角度观察呼叫中心运营的好坏。
呼叫中心需要量化管理，而且需要与行业作对比，这些都需要有专业人员来做。运营分析师就充当了这个重要的角色。此岗位人员必须对统计学、会计学、运筹学、市场学等有着较深的功底，甚至具备一定的IT技术水平。从一定意义上讲，他是个全才。呼叫中心很多财务、管理上的决策都要依赖此岗位的分析和建议才能完成。
二、训导师：
主要职责就是监听电话，发现问题，然后及时地与被监督者沟通，指出问题，指出改进要求并追踪改进效果。
训导师的座席一般设置在座席代表当中，应对呼叫中心的电话营销/服务技巧有着丰富的经验，并对呼叫中心服务准则及流程十分清楚。
为什么要设立这个职位呢？一般来说，座席主管通常比较专注于眼前目标的完成，面对业绩指标或工作量的压力，有可能会忽视或人为的牺牲服务品质，甚至违反公司的服务规范。而训导师就能通过大量的监听及时地发现问题并指出问题，帮助员工提升全方位的技能，树立良好心态。所以设立“双轨制”，既保证服务品质，又使得项目绩效得以完成。
对训导师岗位的考核，主要是关注其所辅导的团队成员对其培训及辅导的满意度，团队成员所在团队班长和主管对其工作价值的评价，以及所辅导的团队成员每三个月的业绩提升情况。
另外在呼叫中心的组织结构设置中，有一些职责是分工明确的，但不一定每一种职责都是由一位独立的员工来承担。当此种职责在具体运营中工作量不够大到由一位员工全职担任时，可以将多种职能合并为一位员工的职责。如：我们经常建议呼叫中心的训导师可以同时兼起内训师的职责。但岗位合并要合理，如：不建议质检和训导师合并，往往一线和质检人员之间的矛盾就来自于此，因为没有人愿意听刚扣了自己钱的人说教。有越来越多的呼叫中心已经认识到这个问题的严重性，逐渐弱化由质量控制人员辅导座席代表的功能，转而将辅导工作安排在其它管理人员身上。
三、质量控制/管理（质检）
目前国内质检人员大部分时间都在从事录音监听，写质检报告，同时相关部门会根据质检报告的内容对座席代表进行相应的现金等方式的处罚。这样的职责设定由于没有训导师的配合，导致整个呼叫中心不断看到质检人员写的报告，指出每通电话中存在的问题，可由于缺乏沟通及激励，座席代表把质检报告看作扣钱报告，心怀负面情绪，无法根据质检报告实施针对性的自我提升，或听从质检人员的劝导与辅导，甚至没有质检人员能完成辅导和提升这一功能（质检内容详见“质检，如何从魔鬼变成天使”）。
不少呼叫中心已经改变了现有质检人员的岗位职责，主要工作内容为拨测评价、发现问题、给出改进通知、跟踪改进结果、分享优秀拔测案例。希望有更多的呼叫中心转变固有意识，能够针对当前呼叫中心的状况做针对性的调整。
对质检岗位的考核，根据以电话销售为主或客户服务为主的不同，定制以业绩为考核重心还是服务排名情况为考核重心，以及各团队成员、班长对此岗位给出的改进建议的认可度等。
关于质检，在后面的问答部分笔者将会有更多篇幅的讨论，如果大家有任何关于质检的问题，也希望能拿出来讨论。
四、人力资源管理
人力资源管理职位主要负责制定呼叫中心的人员招聘及薪酬计划，确保呼叫中心人数的相对稳定。
随着呼叫中心行业的发展及规模的迅速扩大，人才竞争加剧，企业原有的人员招聘及薪酬管理已经很难适应新的竞争情况，导致呼叫中心人员流失高、补充慢，电话接通指标无法保证，客户体验下降。
很多呼叫中心的人员招聘是独门一派，招聘的负责人根本不了解本呼叫中心需要什么样的人，甚至还按旧的标准，以为只要声音甜美、打字速度够快、会讲普通话就行，等于闭门造车，招来的人根本不符合各团队的需求，造成极大的资源浪费。
呼叫中心是个特殊的中心，不同于其它的部门，在招聘过程中，不仅需要一线主管的参与，有时甚至最好还有优秀的座席代表参与，只有深扎在一线的管理人员才知道当前的项目需要具备哪些能力、哪些素质的人，据呼叫中心工作特点，招聘合适的人员从事呼叫中心工作。包括如何制定合理的薪酬体系，降低人员流失等，都将在后续的文章中更详尽的探讨。
注意，呼叫中心的人力资源管理更应该及时帮助呼叫中心补充流失的人员，不要等到人都走了，缺都空了，再招人培训匆匆上岗，此时再补，为时已晚，影响整体运营。
五、组长/班长
班/组长要履行的职责看似简单，只是做好很难。先来分解主要内容：
１、完成呼入服务定额或呼出销售定额和其它指定的业务目标。（都能完成吗？完不成的是不是都有一大堆理由？）
２、辅导和带领座席代表，以保证：
a.高质量的客户服务与客户体验
b.CSR或TSR应达到的个人目标
c.遵循条例及操作规程（是不是只有这条你做到了？）
d.高昂的员工士气及良好的工作氛围
３、领导和提升客服代表的工作能力以满足目前和今后的业务需要，并成为他们工作和业务问题的专家和资源。（笔者在给一些呼叫中心的一线主管做管理层培训时，发现连这些管理层都不会基础的沟通能力和电话技巧，更别说领导和提升一线人员了。）
４、组织日、周班会，为CSR或TSR解读日常报表，提出改进要求。（曾在《呼叫中心的情绪管理》一文稍稍提及。关于班会，今年又专门开发了两天的培训课程，针对一线各岗位主管，已经有一些走在前沿的呼叫中心已经接受过培训。）
５、协助经理建立和实施呼叫中心的政策和流程。
６、执行经理下达的其他活动或项目。
六、团队主管
１、管理本部门及负责项目实施，完成上级部门的目标要求。
２、完成服务指标及其它指定的业务目标。
３、决定及监督生产率标准及个人指标。（这里就能看出是否“功力深厚”，能否达到1和2。）
４、有效管理班/组长、训导师及其他管理人员，制定个人绩效指标，给予充分授权并帮助进行职业生涯规划。（请学会做一个轻松的主管吧。）
５、向上级与委托单位汇报项目实施进展、存在问题，提出改进建议并落实。
６、建立和完善业绩评价标准与跟踪系统，保证话务质量。
７、总体规划项目进程，并保证人力资源最佳使用。
８、规划管理，关注客户反馈，采取措施以保证客户满意度。
９、协调呼叫中心各项资源，处理现场突发事件。
１０、组织阶段性绩效考核，优秀表彰，减压与团队建设活动。（不要做成形式主义。）
１１、组织呼叫现场的环境布置，营造激励，竞赛氛围。（做之前想清楚目标，以免白白浪费功夫。）
七、内训师
前面提到座席代表都习惯使用“会走路的知识库”，就有内训师的责任，当然也少不了开班会的班/组长和训导师的责任。
１、组织和实施入职培训与各项在职培训
２、开发特定培训课程
３、制作及更新培训手册
４、协调或主导知识库与其它知识资源的更新与有效使用
５、聘请、管理、评价企业内部兼职讲师
６、掌握、了解外部培训资源，考核管理培训提供
我敢说，鲜有呼叫中心的内训师真正把工作做到以上这些。
1月25日刚刚结束了呼叫中心精细化管理之现场管理的课程，每一位呼叫中心的管理者们都对这些变革开展了一场头脑风暴。我欣喜于管理者的思想转变，这样越来越多的呼叫中心的座席代表才能更快乐、更幸福的工作着。
2007，愿快乐从这里开始！
本文刊载于《客户世界》2007年2-3月刊；作者田淑红和张丽华均为北京天卓慧达信息科技有限公司资深顾问。
