呼叫中心的招聘和其它岗位招聘一样， 目的是要确保具有合适的知识技能和品质的人被识别来从事座席代表等职位的工作。尽管很多年轻应聘者， 甚至企业的高层经理都会凭直觉认为座席代表是一个并不难学会的工作岗位，对于有经验的呼叫中心经理来说，人员挑选的得当与否足以决定整个呼叫中心的成败。本来呼叫中心的人员的流失率就可能比其它岗位高，如果再招聘一群不胜任的人， 或不热衷于这行的人来，当经理的就会有一大半时间花在找人送人上，而被招的人也会对自己的职业选择产生疑惑、迷茫。服务客户时当然也就不能很好发挥自己的潜能了。
呼叫中心座席代表招聘的特殊性
有责任感的经理人一定会花大力气把握好招聘这一关。 具体来说有两个方面要加以特别关注。 一是企业通用的人事招聘流程与体系常常不是为呼叫中心招聘定做的， 比如“听试”这个环节通常就不会有。基于情景的标准化的测试问题也不多见。呼叫中心经理在首次招聘之前需要与人事部门频繁沟通，仔细商讨并改进现有人事招聘流程。 不能简单地将企业现成的招聘体系拿来就用。 一是要让全公司知道，呼叫中心不是安排老弱病，或“皇亲国戚”的地方。当然，我故意将“老弱病残”中的“残”略去，因为残障人士申请呼叫中心的工作应当且可以给予优先。虽说呼叫中心不是一个“安排”人的地方，但呼叫中心依然是内部人员流动的一个停留点。有空缺需要招聘时可以首先在内部公布。即使是在呼叫中心内部，如果存在着客户服务和电话销售两个功能组，也不要认为人员可以简单地互换交流。通常这两种功能所需要的个人技能群有较大差别。许多呼叫中心往往先有客户服务这一块，以后逐渐建立电话销售团队。这时候简单地从客户服务团队抽几个“最好的员工”来组建新团队并不合适。
呼叫中心座席代表的招聘的全部流程可以概括如下:
步骤一 简历筛选
步骤二 电话听试
步骤三 笔试(英文， 如在外资企业)
步骤四 首次面试
步骤五 二次面试
步骤六 背景调查核实
步骤七 最终人选确定
将电话听试作为对应聘者筛选的重要环节
为避免面对面谈话时对长相、外表的关注——这种不理性在管理不成熟的企业更为明显，我在数年前就竭力强调在与申请人见面之前的电话测试的重要性。利用设计合理的听试，申请方与录用方都可以节约很多时间。呼叫中心更可以在短期内接触更多候选人，在不被其它因素干扰的状态下重点考察声音和电话沟通能力等相关素质。
我设计并使用过的听试范本包括5部分:
（1）经历介绍；
（2）诵读概述；
（3）胜任理由；
（4）激怒反应；
（5）机敏测试。
在第一部分经历介绍中，要求申请人用普通话来简述自己的经历。 许多发音达不到要求的申请人在这个阶段就可能被淘汰。
一 请您用普通话简述您的经历
很差---------------很好
1．语音、语调、语速 1 2 3 4 5 6 7
2．普通话标准程度 1 2 3 4 5 6 7
3．逻辑性、简洁性 1 2 3 4 5 6 7
4．不良口语习惯 1 2 3 4 5 6 7
5．亲和力、说明力 1 2 3 4 5 6 7
6．词汇量与表达方式 1 2 3 4 5 6 7
7．所用时间 1 2 3 4 5 6 7
8．总体印象 1 2 3 4 5 6 7。
在第二部分诵读概述中，事先录好的一段介绍企业的文字在电话中播放。申请人被要求仔细听，然后概述性地复述。我在戴尔时准备的文字脚本如下。这里的三段文字各自都有一层意思：
作为全球最大的电脑直销商及世界第二大电脑厂家，DELL为顾客量身订造所需要的电脑。 与一般电脑购买过程不同，顾客可直接就设计及生产与作为制造商的DELL公司直接进行需求沟通。 DELL设计开发、生产、销售、维修和支持一系列从便携式电脑到服务器的计算机系统。DELL做出的每一个系统都是根据客户的特殊要求订做的。我们深信DELL直线订购，量身订造的模式为用户带来最佳性能价格比与最切合用户需要的高质量产品服务。
通过开拓性的直销模式，DELL已经和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者培植了直接关系。在客户服务方面，DELL通过免费直拨电话向客户提供技术支持，并于次日进行上门维修服务，这些措施都已成为全行业的标准。
DELL直销部的服务对象是占国内企业绝大部分的中小企业及所有的个人用户。通过电话向各类顾客提供第一流的服务是我们客户代表每天从事的工作。这个工作极富挑战性，常常面对困难与压力，同时也不断具有成就感。DELL公司在国内外的超常规高速发展为每个员工与公司的共同成长提供了有利的保证。直销部同时也为员工创造条件在业务上、知识发展上不断迅速提高。
之所有给申请人这样的考察，是因为在电话中客户常常会向座席代表讲上一大堆（很可能没有太多逻辑性，重复或者啰嗦），好的座席代表需要能从一大段叙述中辨认，概括出基本意思，理解并和客户确认。我们从以下几个方面来考察申请人的复述表现：
二 概括复述一段诵读的文字
1．全面 1 2 3 4 5 6 7
2．次序 1 2 3 4 5 6 7
3．概括能力及提炼能力 1 2 3 4 5 6 7
4．准确性 1 2 3 4 5 6 7
通过上面这一部分， 我们也同时对申请人介绍了公司与职位的基本情况。接下来可以让申请人在电话里谈一下他/她认为自己对座席代表这个职位的胜任理由。我们重点考察的方面可以有以下各方面:
三为什么您认为您能胜任这个工作
1。 语音、语调、语速 1 2 3 4 5 6 7
2。 普通话标准程度 1 2 3 4 5 6 7
3．逻辑性、简洁性 1 2 3 4 5 6 7
4．不良口语习惯 1 2 3 4 5 6 7
5．词汇量与表达方式 1 2 3 4 5 6 7
6．推销自己的能力 1 2 3 4 5 6 7
7．自信 1 2 3 4 5 6 7
8．真诚 1 2 3 4 5 6 7
9。 动人 1 2 3 4 5 6 7
到了这里，我们需要对申请人测试一下他们对刁难，不理性的激怒反应。我们故意说诸如“你刚才的回答怎么这么差”之类不客气的话， 考察申请人的反应。当然，完了之后会给一个说明与道歉。
四 被激怒后的反应
（如“你怎么刚才完全没有复述清楚？”“这样说明未免太差劲了吧！”“我还没有听过这么差劲的回答”）
1．情绪变化 1 2 3 4 5 6 7
2．应变能力 1 2 3 4 5 6 7
3．主导能力 1 2 3 4 5 6 7
（解释本题目并致歉致谢）
在最后一部分对机敏程度的测试中，我们选了与客户沟通中常常碰到的问题， 看申请人在没有标准答案的问题上会怎么样安抚、引导客户。
五 反应速度及分析能力
当你向某顾客推销DELL的产品，顾客有以下几点反应，你如何一一解决？
1. 价钱贵了点。 1 2 3 4 5 6 7
2. 看不见，摸不着，咋行? 1 2 3 4 5 6 7
3. 先付钱？不干！一手交钱，一手交货。 1 2 3 4 5 6 7
4. 我怎么知道这个电话号码不是假的？ 1 2 3 4 5 6 7
5. 为什么你们DELL不象IBM那样常听说？ 1 2 3 4 5 6 7
读者可以看得出，这些都是多少年前的内容了。今天，大概没有那个客户再会问为什么戴尔的名字没听说过。通过包括电话销售代表在内的几批戴尔人的努力，戴尔的品牌在中国已经完全深入人心了。不少通过以上测试题而进入戴尔的新员工如今已经是企业的中坚骨干力量了。
通过电话听试，通常会发现大多数报名人都不适合。剩下来的少部分人（我们以前是10%-20%左右）就可以约下一步的面试了。
结构化，统一标准， 基于行为的面试题目
在面试时，很多考官习惯于问一些大而不当的问题。比如“你对团队合作怎么看”，“你能告诉我对不讲理的客户应当如何对待吗?”。现在的申请人都是读书人，这样的问题实际上等于在诱导，比较申请人的作文能力，谁会编，能说会道通常就会得高分。
呼叫中心座席代表的选聘也不像对技术人员或其它专业人员的挑选，没有必要去考察具体的知识掌握程度，对于一个系统集成人员，你可能会问“你为前一个客户实施SAP 的ERP用的是哪一个版本？”而对于座席代表需要了解的是他的个性：如何看待压力，如何对待不公平，以及 沟通的能力，处理人的问题的能力。我们通常问问题的方式被称之为“基于过去行为”的面试。也就是说，要求申请人在回答问题时，不讲大道理，只举自己过去生活，工作实际中的例子来阐述。
如果我们想了解申请人的“倾听”能力， 我们会让被试者举例回答这样的问题：
·告诉我有哪一次因为“认真倾听”使你避免了一场麻烦
·告诉我你曾经注意到某次别人，包括你的老板， 同事或家人如何认真地倾听你所说的话
在“冷静”方面， 我们会问：
·告诉我你曾经如何处理一件令你极度气愤的事
·告诉我你曾经如何对待一件对你十分不公平，不道德的事
·描述你过去曾经几乎失去控制的某一时刻
看看申请人是否具备“以客户为中心”的思维或习惯， 可以问
·告诉我曾经有过的一次， 别人没能跟你做成生意，或者拒不接受你的推销
·告诉我你印象比较深刻的一次， 某个顾客让你感到很不高兴， 你是如何处理的
·给我一个具体的例子，你曾经前所未有地满足了某个特定顾客的非常规的要求
道德/价值观也是可以通过对具体事件的处理而体现出来的
·告诉我你曾经是否被迫推销你自己都不相信的东西的一个例子
·能举例说明你曾经为你相信的正确的事挺身而出的事吗
看一个申请人在工作中是否能分清轻重缓急，还是没有太多这方面的意识，我们可以问
·每个人都有遇到忙不完的事，告诉我你曾经遇到非常忙碌的一个例子
·告诉我你曾给自己所定的个人努力目标及采取的步骤。结果如何？
·告诉我你如何处理当两个人， 比如两个同事或两个老板都需要你帮忙做事的时候
·描述某个时侯你的轻重缓急与上司的轻重缓急不一致的时候。你如何应付？
如果我们招聘的座席代表是从事电话销售的，我们可以进一步了解以下方面
销售方面
·你曾经有什么好的注意成功地说服了你的上司、同事、朋友 ？
·能告诉我你曾经很卖力地推销某项东西，但没有成功的例子吗？
·你对拿佣金如何看待? 什么样的比例(比如70:30)你觉得比较能接受？
你多长时间对自己的财务进行整理 ？
毅力方面
·告诉我你曾经如何非常努力，坚持不懈做某件事 但最终还是失败了的一个例子
·你有过曾经身处逆境但经过努力奋斗终于克服的事吗
·给我一个过去某个时刻当其他人都失败时只有你成功的例子
冒险精神与结果导向方面
·告诉我你曾经不惜一切代价去达到目的的经历
·举出一个你曾经冒险的例子，觉得值得吗？为什么？
当然， 可以测试的方面还有很多，这里就不一一列举了。每个呼叫中心都可以根据对座席代表这一职位的胜任能力的定义设计出相应的问题。 在接近结束时，还可以问一些综合性的问题：
·为什么你认为你会是我们现在招聘的座席代表这一职位的最佳人选？
·根据我们对这一工作的介绍和你到目前为止的了解，你认为你进来后可能的最大贡献在哪里？
·你还有哪些我们尚未谈到的长处？
·如果你今天被我们公司录用，你认为一个月后，你与他人相比表现如何？
在评估候选人时保证一致性和客观性
通常无论是听试还是面试， 我们都会有一个小组来执行。 每一个问题都是按照1到7的分数打分，然后算出均数，决定申请人能否过最低线。招聘小组可以有主管、训导师，也可以有资深座席代表等参与组成。当然，如果一开始不大有经验， 也可多几个考官参与， 在算分时去掉最高分和最低分。
二次面试的意义
按照我们设计的流程，通常一次听试一次面试基本上就可以确定人选了。但我常常要求再有一个第二次面试。这次见面的目的主要不是挑选人了，而是对被录取者进行一次心理调适。在录取函发出之前与发出之后同样的话语对被录取者达成的感知与理解是不一样的。这一次的见面让多个被录取者一同参与，更为详细地介绍企业、呼叫中心，以及岗位的具体情况与对新员工的具体期望。面临的挑战与困难是介绍的重点。同时要求申请人在了解详细情况后慎重考虑要不要接受录取。通常可以给被录取者一个周末的时间去考虑，让他们也有时间与家人及朋友讨论商量。
按照这里所述的步骤按部就班地招聘人员，可以发现招聘同样可以很科学、很专业地进行， 而好的人才也远比想像的要容易发掘出来。
作者联系方法：davidleeyuan@yahoo.com
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