某国家跳水运动队共有三人，在初次集训中，主教练要求这三名运动员横跨30米高独木板。三人均害怕，主教练对甲说：“为了国家，为了家人，为了自己的荣誉，勇敢点，跳吧！这是你为国、为家、为自己迈出的第一步……”甲跳过去了。主教练又对乙说了同样的话，但是乙却不为之所动，认为这是空头话，对自己无益。主教练马上让另一工作人员将一叠钞票放到跳板的对面并对乙说：“你只要跳过去，前面的钱归你所有”。乙也跳过去了。主教刚想开口，丙就说“教练，荣誉和钱我都不要，我只要命……”。主教练二话不说，从训练房里拉出一只大狼狗，并把锁链解开，大狼狗速猛地向丙扑过去。丙见状，飞快地跃到独木板对面“避难”，他也成功跃过去了。这个例子看起来很有意思，这个教练所运用的方法用一个词来说就是目标管理。简单地说目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实施全面、有效的管理。目标管理的应用非常广泛，很多管理者将它作为业务计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。目标管理的主要做法是：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过调动员工内在积极性和自我约束力实现企业的经营目的的一种管理方法。它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
呼叫中心CSR特殊的工作性质，强大的人机对话工作量及重复的工作性质，以及呼叫中心在国内的发展现状导致CSR对工作的认同度不高，这些都对潜在的人员流失和工作积极性造成一定的隐患。为了调动CSR的工作积极性和保证人员的稳定性，笔者在实际的运营管理过程中将目标管理的理论运用到工作中，本文中将浅述目标管理在呼叫中心CSR管理方面的运用。
首先分析了CSR的目标期望值。围绕这个主题，我们对员工的职业目标和期望进行了一次全面的匿名问卷调查，以下是在呼叫中心员工调查中得出的员工目标期望值的主要构成部分：
上图反映出CSR目标期望值的构成要素和比重。针对调查结果，我们对CSR所关注的几方面进行了详细的沟通和分析，在实际的运营管理工作中对CSR对工作目标的关注点采取了以下措施。
1、薪水方面
从调查的结果来看，薪水和发展前景是CSR最为看重的两部分。首先对客观性的因素——薪水，做重点分析。一般来说CSR的薪水组成结构如下：
薪水=基本工资+绩效工资+加班工资+其他
薪水的组成部分中的可变部分是绩效工资，而影响绩效工资的要素一般来说包括：个人接续量，质检成绩，业务考试成绩，现场表现，客户满意度等。因此各要素的考核比重直接影响到CSR的薪水高低。说到这里，可以看出企业对于各运营指标的不同权重设置的高低将直接影响CSR的工作倾向。如果CSR接续量的考核比重较高，质检成绩的比重较低有可能导致CSR片面赶产量忽略了呼叫质量。因此对于CSR中变数最大而且最可控的绩效工资，应合理设置各要素的比重。笔者认为呼叫中心服务质量的提升必须循序渐进，有的放矢。因此我们根据自身呼叫中心各阶段提升的重点不同，对影响绩效工资的各项考核项目在不同时期设置不同的权重。根据笔者所在呼叫中心下半年的两大重点提升的服务质量：一次性解决率和来电原因填写正确率，分别以三个月为一个阶段作为重点提升项目。在不同阶段分别设置一次性解决率和来电原应填写正确率的不同考核比重，在重点提升时期适当提高其比重，并且同一时期只对一个考核项目进行重点提升。
目标管理不是简单地提高某项考核指标能解决的，配合考核项目权重的调整，我们在管理上也做了以下工作。
- 向全员宣贯各阶段的重点提升项目，让CSR了解项目提升的进程；
- 向CSR分析影响指标的因素，帮助CSR制定目标计划；
- 成立2-3人的互助小组，发挥团队竞争和互助的作用，使CSR从“要我学”转变到“我要学”。
- 对CSR进行分层培训和辅导；
- 将CSR的工作指标的结果及时地公布；
- 衡量CSR的工作结果，评估工作结果，并与工作目标进行比较，及时与CSR进行沟通；
- 在追踪过程中，发现严重的偏差，管理人员要找出和分析原因。管理人员，要对实现目标管理做控制和激励的工作。基层管理人员关注的不仅是员工的绩效而应结合工作目标进行对比，并给予辅导。若发现CSR为了盲目提升重点提升指标而严重影响到了其他指标，应当认真分析是否是该指标的绩效比重过高而导致，因此应当收集信息向上级反馈。管理人员对指标权重及时地进行调整。
通过近半年的努力，重点提升的两项指标均已达到95%。
2、发展前景
CSR的职业生涯规划一直是呼叫中心管理一个老生常谈的问题。笔者认为在国内呼叫中心的实际情况来看，一个CSR在同一个工作岗位上工作2-3年是比较适合的。考虑到座席代表这个岗位的特殊性，对于CSR的发展前景采取了集体培训、个人沟通和引导、内部竞聘和调岗三方面的措施。集体培训主要包括公司介绍、呼叫中心行业的发展、CSR职业生涯规划几方面，主要是为了增强CSR对客户服务工作的认知度。个人沟通和引导主要是结合CSR的个人素质、爱好和工作表现帮助其制订在一段时间内的工作目标。对于呼叫中心CSR以外的其他基层岗位均是采取内部竞聘的形式，对于在呼叫中心一个岗位工作一定时间以上的CSR可以自由竞聘公司其他岗位。通过这样的方法有效地控制了人员的流失率并且增强员工的凝聚力。
3、认可、表现机会和其他方面
如果说薪水和发展前景是侧重于呼叫中心目标管理客观性的标准，那么认可、表现机会则更倾向于管理者的技巧及员工主观认知的标准。
3.1 CSR对来自公司和领导的认可，并不仅仅停留于几句认同的话，更需要实实在在的措施来支持。这方面我们采取了以下的几项措施：
- 对于表现优异的员工，基层管理人员每周必须以文档形式反馈给呼叫中心主任，呼叫中心主任会通过邮件、当面沟通的方式对CSR给予及时和具体的表扬。
- 对于表现优秀的员工安排与呼叫中心高层管理人员共同晚餐，安排与公司中高层领导当面沟通的机会。
- 对于工作绩效考核项目外，其他表现突出的人员也给与奖励，如积极帮助他人和配合团队工作的“最佳奉献奖”、“最努力奖”等等，只要是CSR用心付出了的，我们都会及时地、公开的表扬并予以物质奖励。
- CSR的工作相对比较单一，与公司其他部门的人员沟通的机会不同。因此我们会不定期地请呼叫中心部门之外的相关部门中高层领导到现场参观和沟通。通过这样的方式不仅使CSR有了更多交流和沟通的机会，也让他们切实感受了自身工作的重要性。
- 作为电话客户服务工作，CSR永远都是只是站在幕后，但在我们呼叫中心对外的宣传活动中，所有的形象代言人都是我们一线的CSR。通过这一举动切切实实让CSR感受到他们才是整个呼叫中心最重要的人，是呼叫中心的中坚力量。
3.2 表现机会方面
给予CSR表现机会，主要包括两个方面：一是让其承担重要的工作、二是通过丰富多彩的团队活动来实现。
- 让CSR承担更重要的工作是通过成立各种零时的互助小组，让不同的CSR都有担任小组长的机会；第二方面就是CSR参与各种流程制度的编写和制订。
- 在团队活动的组织方面，我们的政策是“领导出钱，员工出力”。员工负责这个团队活动的策划和组织，领导只有审批权和指导权。
- 在团队活动的形式上，我们包括了“表演”、“演唱”、“朗诵”、“运动竞赛”、“手工”、“写作”几个方面，给予了CSR多种多样的展示机会。
3.3其他方面
对于员工的激励除了给予认可和表现机会以外，也还有其他很多的方法。呼叫中心的管理是制度的管理，也需要人情化的地方，在不违背大的原则之下，给与“特事特办”也是对CSR的激励。如表现很优秀很刻苦的CSR在特殊假期的申请上，可助其一臂之力未尝不是一种行之有效的目标管理方法。给予优秀的人优厚的待遇，那么优秀的人就会越来越多。
本文简述了目标管理在呼叫中心CSR管理中的运用，通过以上工作的开展，呼叫中心呈现出积极、快乐的工作氛围，服务质量也是稳重有升。通过对这段工作的总结，笔者认为目标管理理论在CSR实际管理的工作重点在于切合实际，认真分析所在呼叫中心CSR的工作目标 ，根据呼叫中心不同阶段的目标采取不同的应对措施，对不同的CSR采取不同的管理方式，认真地执行，这样才能真正达到CSR的工作目标与呼叫中心的大目标一致的目的，真正促进呼叫中心水平不断提升。
