编者按：面向有限地区提供服务和同时面向多个国家或全球提供服务有什么不同？随着近两年呼叫中心集中化运营的风行，随着更多企业国际化脚步的加快，很多呼叫中心或客户服务部门的管理者都在关注这样的问题。今天我们采访了惠普公司大连全球呼叫中心总经理刘桦先生，请他就惠普公司服务全球化过程中面临的问题和收获的经验谈一谈他的看法。或许会对更多立志面向世界提供服务的管理者提供借鉴。
刘桦档案：
1990 年加入中国惠普公司，曾领导覆盖全国150 多个城市的惠普金牌服务网； 早年毕业于上海工业大学，并获计算机工程学士学位；现任HP全球客户服务中心（大连）总经理。
《客户世界》：惠普公司在大连建立这样大规模呼叫中心是基于惠普全球化战略的背景吗？
刘桦：是的。两年前，HP在就开始了全球化战略，英文叫“globe delivery”。全球化战略有一个很复杂，很体系的方案，下面有很多分项，分项一、分项二、分项三，有财务的全球化，有现场服务的全球化，有设计的全球化等等。其中呼叫中心全球化是第四分项，是其中的一个重要内容。之前惠普在面向全球提供服务时大部分是以国家为单位的，而“globe deivery”是从全球角度着眼。
惠普原来在全球有超过上百个呼叫中心，我们要把这些呼叫中心集合成大的6个。行内人士可能都了解，其实不仅仅是呼叫中心有集中化运营的趋势，数据中心也是。电信公司、银行的呼叫中心，原来可能是各个省都有，后来分成华南、华北等区域。对于惠普，考虑的不是在一个国家范围内的分区集中，而是全球范围的区域集中。我们把呼叫中心设在那些重要的战略点。目前我们设了六个点，中国中心，印度中心，哥斯达黎加中心，这三个点是可以面向全球进行服务。另外三个是爱尔兰中心，突尼斯中心，保加利亚中心，他们各自根据自己的语言优势为临近区域服务。
《客户世界》：大连惠普呼叫中心的规模和服务范围是怎样的呢？
刘桦：大连呼叫中心目前大约有1200名员工，发展还是挺快的。我们的服务所支持的范围目前主要包括北亚六个国家和地区，包括日本、韩国、中国大陆、美国、台湾地区、香港地区等，服务语言包括日语、韩语、广东话、英语、普通话。
在向客户售出各种产品之后，我们要提供服务实施和运营支持，惠普硬件产品线包括，高端UNIX服务器、数据存储设备、网络设备、工业标准服务器、PC机笔记本、打印机、绘图仪。惠普还有手机产品。从高端到低端，只要商业用户或企业用户用到的IT设备，惠普都有。而我们做的基本上都是技术支持。客户购买我们产品之后，在安装或使用过程中遇到技术问题，他们会打电话来，我们负责提供技术支持。除了这些，惠普还给我们的企业客户提供外包服务。
今年9月客户世界机构在上海举办了呼叫中心高峰论坛，有演讲者提到，呼叫中心在整个服务体系当中，已经由原来的电话中心，逐渐转变成了战略平台，成为一个重要的商业工具。在端到端的服务过程中，它起着指挥塔的作用。我们的呼叫中心目前在惠普的整个服务过程当中就是扮演这样一个角色，它是一个指挥塔。
《客户世界》：现在有很多企业都越来关注服务的竞争，特别在IT行业里面，您是怎么看的？服务全球化之后会不会进一步成为企业的核心竞争能力？
刘桦：我觉得在一个企业中，核心竞争力可能会有很多不同的方面，服务应该是其中之一。有的企业把高科技、产品性能作为核心竞争力，有些企业是靠市场宣传，还有一些靠价格。把服务作为核心竞争力的企业也有，比如海尔。一个企业要成功，就必须具备几个核心竞争力中的一个甚至多个，他才能有机会。实际上，惠普除了在产品性能、科技含量、价格等方面具备很强竞争力，从经营理念和企业文化方面来看，惠普一直非常重视客户对服务的体验。在惠普六十多年的历史中，我们一直把“TCE（Totle Customer Experience）”作为我们的一个重要战略来做的。包括前面所讲的“Global Delivery”，也是在从一个大的方面来考虑。怎样让客户有更好的体验。这永远是我们的追求目标。
《客户世界》：那么纵观中国整个IT行业的服务现状，您怎么评价呢？
刘桦：中国的IT业，近几年服务水平的提升速度还是非常快的，在众多行业中，我觉得IT业水平还是处于领先位置的。当然，电信、银行等行业在中国加入WTO之后服务水平提升也很迅速，但我觉得IT行业的服务在服务领域中应该算是先锋。在其他行业还没有真正重视服务的时候IT行业已开始重视服务，包括服务品牌战略实施。惠普五年之前就已经在中国开始做服务品牌。你应该听说过，叫“金牌服务”。IBM有“蓝色快车”，联想有“阳光雨露”。联想服务品牌的推出比惠普晚了大概两到三年，“蓝色快车”是紧接惠普之后推出的。那时候，你看其他行业，基本还看不到专门的服务品牌。从这个角度来看，IT业在服务观念方面一直是领先的。当然，近几年其他行业在服务方面也在迅速跟进。以前提供服务，是因为你卖出去产品，解决后续问题是你的责任和义务，但是现在他们也逐渐意识到，服务也是一种商业机会，这是观念在改变。虽然其他行业在服务方面迅速跟进，IT业也在不断创新，包括把整个服务体系进行整合，让不同渠道、不同客户接触点表现的更加完美和协调。
《客户世界》：除了服务的地域范围更广之外，与戴尔、联想的服务相比，惠普的服务还有什么不同？
刘桦：有很多不同的地方。首先我们看联想。联想正处于立足中国，走向世界的交接点上。在中国做服务和在全球做服务到底有什么不同，他们还在探索过程中。联想还需要经过这样一个考验。而且，联想是以电脑、笔记本、工业标准服务器为主，当然他们也有企业客户，但主要还是在商用层面上。企业最关键部位的MISSION CRITICAL 服务不是太多。再看戴尔公司。戴尔是一个国际公司，他们的产品主要也是在电脑、PC笔记本、服务器层面上，他们的客户基本上是在企业内部的个人或在“部门级”应用水平上。相比之下，从产品覆盖上，惠普函盖了从高端UNIX服务器、大型数据存储设备、网络产品到PC服务器，电脑、笔记本、打印机、绘图仪、掌上电脑。相应的服务类型会从基本的产品保修到高端的高可用性服务。总结起来说，区域因素，客户类型因素，决定了惠普和他们的服务是不同的。
《客户世界》：惠普在保证客户体验和服务质量方面的做法，能举一些具体的例子吗？
在惠普服务全球化的大的战略框架之内，我们有很多资源，这些资源的整合利用会让我们做的更好。刚才我讲，我们原来在一百多个国家有呼叫中心，他们原来都有各自的做法，现在把他们整合起来，把各个地方的经验进行整合，努力做到标准化。这种标准化的基础是把分散在各个国家的做法借鉴过来，比如流程的标准化，我们在选点方面，在质量体系管理方面，都使用了最先进的理念、技术和管理方法。这些是让客户在不同的时空下都能获得我们所设定服务水平的保证。
《客户世界》：据我了解，呼叫中心面向全球提供服务，也会面临一些难题，比如，对地方客户提供服务时会遇到地方口音、语言习惯或文化习俗问题，您是怎么解决的？
刘桦：你说的很对，确实我们也面临这些问题，但这些问题也是在我们预期之中的。这世界上没有一种完美的管理模式，我们在对集中管理和分散管理的优劣势进行权衡之后，认为集中管理是比较好的选择，而且遇到的问题也并不是没有办法解决。比如你刚才所说到的地方口音问题、地方习俗问题，我们在面向日本客户提供服务时就明显遇到。为此，我们专门配备了文化教员。我想，看到“文化教员”这样的名称，那么他的具体职能也不难理解。因为印度使用的是英语，所以一般人认为印度呼叫中心向美国提供服务是没有问题的，其实这是一个误区。仅从语言来看，有很多客户的地方口音非常重，虽然讲的是同一种语言，但你甚至理解不了。而文化方面的差异更加大。比如在日本，和朋友或者和长辈讲话是不一样的，有很多语言要求。有很多人说的话，能够被别人听懂，但是别人听了会很不舒服，可能是你说话方式，也可能是因为你的用词不妥。所以我们看到很多中国本地学生，他说的外语可以被别人听懂，也能听懂别人，但是讲话方式是不对的。有可能，他以朋友之间的说话方式和日本客户沟通，在中国这很正常，也容易被接受，但是在日本，这就不容易被接受。在文化差异的消除方面，我们有很多新员工进来之后，会接受一系列的培训课程，包括怎么使用商业语言，包括文化培训，之后会有测试，上岗之后还有监控。监控中发现问题我们还会根据具体情况采取“一对一”或者“一对多”的方式进行纠正。
《客户世界》：在呼叫中心的集中化运营过程中，除了遇到上述问题，还遇到其它问题吗？
刘桦：为了解决前面说的文化方面的问题，我们呼叫中心有30％－40%的员工是直接招的日本人。其实在大连设立呼叫中心，我们当初的一个重要考虑因素是大连有很多日语人才，但是懂日语和利用日语提供优质服务是两回事。为了保证质量，提供良好的客户体验，我们才直接招了很多日本员工。我们刚开始招了40%到60% 的日本员工，他们完全了解日本的语言和文化，中国员工和他们一起工作、交流、生活，为中国员工创造进一步学习语言了解文化的机会，在渐进的过程中提升服务水平。
大连惠普呼叫中心有来自很多国家的员工，日本的，韩国的，美国的，菲律宾的，就像一个小联合国一样。不同国家背景的员工在一起工作，如何把他们的文化融合在一起，这对我们来说也是一个挑战。关于文化冲突方面我可以给你举一个例子。我们以前组织过拓展训练，很多员工在一起做活动，其中有一个人蒙着眼睛，一个人扶着另外一个人，或者几个人把一个人举起来。我们都认为这很正常，但其中一位员工感到很震惊，她觉是不可接受的。不同文化背景的人对同样事情看法的差距之大，你甚至很难想象。
《客户世界》：你们在未来的发展方面有什么考虑吗？或者有什么样的愿景？
刘桦：06年快结束了，对于未来，我们有明确的愿景。我们希望在未来几年，顺利完成惠普“服务全球化”进一步整合的目标，进一步优化成本结构，更加重要的是，不断完善全球运营中心的运营体系，使惠普全球客户享受到来自中国大连的卓越的服务体验。同时，我们要不断的培养各种不同类型的国际化人才，尤其是国际化的管理人才，使我们能在惠普全球化服务体系中，保持长久的、健康的发展。
本文刊载于《客户世界》2006年12月刊；资料整理：曹剑。
