象限图分析法在呼叫中心外包项目运营中的应用

• 产量高，服务又好的CSR群（第一象限，我们称之为绩优股）；
• 产量高，服务较差的CSR群（第二象限，我们称之为生产股）；
• 产量低，服务又差的CSR群（第三象限，我们称之为潜力股）；
• 产量低，服务却好的CSR群（第四象限，我们称之为服务股）。

　　通过象限图分析，我们可以更加清晰CSR的整体情况，及时发现项目运营中存在的问题，据此找到努力的方向。

二、各象限的特征与对策

下面，我们就各象限的特征与对策做一个更详细的介绍。

绩优股：

　　该象限代表高产量、高服务的CSR群体，这部分CSR通常是资深CSR。针对这部分CSR，我们要继续调动、保持她们的工作热情，在绩效考核、人文关怀、晋升空间上对这部分优秀CSR群体予以必要、合理的倾斜，让她们能因自己的出色工作感到应有的自豪，成为其他象限CSR的学习榜样，引领全体CSR向更高的产量、更好的服务前进。

生产股：
　　该象限CSR的产量较高，是我们冲刺产量的一只主力军，通常都能按时完成任务，但是服务得分不高。针对这部分CSR，我们要扬长避短，一是要继续发挥她们的高产优势，因为这部分CSR对于我们完成生产任务做出了相当大的贡献。另外在保证产量的同时，要想方设法提高她们的服务质量。首先在服务态度方面，要日积月累地灌输服务理念，强调“在声音的世界里，即使不是面对面，微笑也能听得见”，引导她们从“要我服务”向“我要服务”进步，即从被动服务向主动服务进步；其次在服务技巧方面，要引导她们从“我能服务”向“我会服务”进步，即从简单服务向优质服务进步，通过潜移默化的影响，使这部分同事认识到自己不但要能够胜任一个理发师的角色，而且要尽快成长为一名发型顾问，甚至是形象设计师。

潜力股：
　　第三象限的CSR是产量低、服务低的双低股，为什么不叫PT股、ST股，而叫做潜力股呢？因为我们发现，该象限的CSR基本是上岗不久的新同事。这部分CSR由于界面与操作流程不够熟悉，产品知识有待积累，沟通技巧与经验有待进一步的学习，才出现产量不达标、服务质量又上不去的现象。我们认为这只是暂时现象，只要通过班组长的辅导沟通，通过优秀CSR的帮带传教，通过开展笑脸相迎团队竞赛、专业技能测试、业务知识测试等活动，这部分同事就会离开该象限，向第二象限、最终向第一象限前进。

服务股：
　　该象限的特征是产量低，但是服务得分很高。通常这一象限的CSR是因为特殊原因才导致产量较低。有个常见现象是：高产量可能有低服务（第二象限的同事占比较多可以说明这一现象），但是高服务一般没有低产量（第四象限的同事占比很少，基本都是由于身体状况等特殊原因影响了产量）。所以，这一象限的同事基本上无须特别关注。

在运用象限图分析法时，有以下两点是需要注意的：

　　1、 要考虑原点（两轴交点）的选取，因为原点的移动直接影响了四个象限的变化，CSR的分布变化又直接影响了分析结果。我们建议取相对目标产值较高的产量、相对目标服务得分较高的服务分作为划分依据，这样有利于引导我们追求更高的目标；

　　2、 要避免质检评分主观性所带来的影响，一个相对有效的方法是几个班组长组成质检评分组，几个评分经过加权处理后作为最终服务得分，这也是我们目前所采用的方法。这种加权能够在一定程度上减少主观性所带来的影响，但是并不能完全避免，因此，在使用象限图分析法时需要留意这种潜在影响。

　　呼叫中心是一个典型的“技术密集型”和“劳动密集型”紧密结合的行业，它要求从业的CSR具有良好的个人素质和服务意识、服务技能技巧、业务能力，同时CSR每天需要拨打大量的电话，并需要对每个通话保持高质量的服务，面对如此高的要求，不是轻易能做到的，因此，我们需要训练有素、有经验、能力强的人员队伍，以便改善服务、提高质量、增强生产力，从而促进企业的同步发展。人的因素是我们成功与否的关键。象限图分析法能帮助我们对整体CSR的分布状况有一个清晰的划分，根据划分的结果，我们可以有针对性地根据每个CSR的个人习惯与实际情况开展帮助辅导工作，通过持之以恒的努力，帮助更多的CSR走进第一象限——成为产量高、服务能力强的绩优股，从而带动整个呼叫中心项目的发展。