该出手啦！把客服中心考核指标同业务成果挂起钩来！

当你告诉孩子们如何如何，他们大多数时候会听从你的意见，那是因为“你是他们的父母”。但父母并不总是对的！

在客户服务中心，我们有许多KPI指标。每当客户服务与考核标准之间出现矛盾时，座席代表在当时的判断常常是被KPI主导的，而客户服务中心的管理层则要求座席们遵循运营上的80/20法则，来满足客户的要求。所以，公司管理和“顾客就是上帝”的理念，有时会与日常管理操作中“考核标准就是一切”的做法发生直接冲突。

如此这般，是否客户服务中心的管理层做错了呢？是否他们违背了公司的远景及使命呢？绝非如此！因为管理层制定了考核指标并告诉他们，他们的工作、工资和奖金、职业发展等等都是同考核指标的达成密切相关；问题是，那些制定考核标准的人没有将预期的业务成果与相应的考核标准系统地贯穿起来。就刚才讲到的例子，预期的成果应该是一种长期的双赢的客户关系，但80/20法则考核标准却与之背道而驰。

众所周知，电信公司的离网率非常高，每天都有太多的客户投向竞争对手。如此以往，花大价钱获得的客户，然后由于公司一些不利的行为导致了他们的离去，对公司造成了巨大的浪费。事实上，最终的业务成果——“能获取利润的客户”，是与客户的持续购买时间密不可分的。然而，为什么现行的客户服务中心的做法总是赶走这么多的客户呢？

客户为什么离开了？不是因为产品，因为他们在接触的前期就已经选择了产品。是因为他们没有得到他们期望的产品或者服务。这种情况的发生是因为考核标准与最终的业务成果不相符，公司的不同部门追求的目标各异。就像我们小时候常玩的游戏，传声筒游戏，你玩过吗？你与朋友们团团围坐，第一个人同身边的人低声耳语，然后再由旁边的人用悄悄话的方式把内容告诉他旁边的人，直到所有人都传过一遍。最后一个人大声说出他听到的话，第一个人也说出他曾经讲的内容。通常结果是每个人都大笑了，因为传过来的内容同原话大相径庭！耳语的内容被歪曲的程度是如此地令人惊讶！

这也多少反映了当今一些客户服务中心的现状。大老板在开始他的“电话怪圈”时会低语着：“我们的业务就是要努力维系我们的客户，每个员工及管理层都要不遗余力地取悦我们的客户并带给他们惊喜。”

客户是这个怪圈里最后的一个人，他们在客户服务人员那里听到的是差之千里的信息。

客服人员从班长那儿获得的信息：“我们必须达到KPI和考核标准的要求。如果要拿到奖金，我们不得不打击员工士气，甚至让客服人员做些会令客户不满的事情，只有这样做，我们才能获取利润。”
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许多客服中心为了使顾客满意而做客户调查，但这对客户而言是非常麻烦的。他们被调研了多次，但结果发现他们的意见统统被忽视了。为什么？因为这些调查是由管理层设计的，是为了得到他们希望的“正确答案”以赢取基于客户满意度方面的绩效奖金。如此一来，管理层设计的客户满意度与客户的实际满意程度是相悖的。Lior Arussy曾经生动地描述了从客户角度和业务方面对满意度调查的不同期望值。这里，咱们先看看下面这个给自己找的麻烦。
其实，这种脱节的问题大家都有所了解。而且，我们本身作为客户来讲，也都有过相同的经历。以客服中心员工的角度来看，我们都可能有过这样的体会：有时公司里，班长和经理们不会因为客户真正地感到满意或公司盈利而受到表扬，他们获得的认可更多的是基于人为设置的KPI绩效考核指标之上的。如此而来的结果便是：假如公司这样运作失利，任何一方都不会从中受益。 我们如何才能打破这种客户反感的怪圈呢？

从公司和客户的不同角度来看，对双方间的对话有着截然不同的理解。进行客户满意度调查时 ，通常都希望获得他们行动的有效性，那就是竭力寻求确立其产品和服务的合法性。因此，这样的调查问卷在设计时很少考虑到战略层面的问题，多数问题反映的是他们期望的想法和答案。而导致拿到的调研结果，对于下一步的行动根本起不到什么指导性的作用。一旦客户的反馈让公司目瞪口呆时，多数情况下人们会对调研结果产生置疑，同时会引用一些数据来证明此次调研有失水准，偏离实际。

如果职能部门发现调研结果颇具挑战性并令他们感到恐惧时（或者要求变革及改进），他们会愤起反抗，竭尽全力地证明其现行的做法和行为 的可行性。事实呢，当然不太可能去真正代表着客户利益。他们会称这种调研的问题出在： (你可以自己选择) 调研样本不具有充分的代表性，问题易产生误导，以及调研所选的时间根本就不对等。对于置疑客户调研的结果，从这些惯用的借口中可见一斑了。

曾经的一个热点测试记录了某公司在看到调研结果后准备实施变革的事情。大多数公司启用调研时，并没有明确计划调研后如何操作。他们仅仅简单地把问答卷发出去，然后根据结果再看是否采取行动，以及采取何种对策。

从公司角度来看，最佳的客户调研结果是客户们对其产品和服务赞不绝口，大加夸奖其在市场上置于不败的领导性地位。 公司将对以上情况的验证和反馈，放在至关重要的位置上。

相反，客户呢，却对客户调研怀揣不同的想法。如果他们想到了证明的话，他们会给你发一封感谢信——而不会接受这样一个调研问卷。他们认为不应该是在感谢你们公司的同时提供证据给你，如果他们感到有必要确认你们产品和服务的卓越性，他们就会主动地提供给公司了。

而当客户花了时间对客户调研予以反馈的话，他们期待着行动。因为他们对此付出了时间和努力，希望看到的是有所改观。这时，客户的期望会大于以往，认为这项调研的发起方对调研结果后的变革行动 应报以更大的决心，极少的客户会了解到事实是这些公司对于真正的变革根本没有什么心理准备。

这样多年来的客户调研并未见到什么实质性的改变，许多的客户开始放弃了参与的热情。常听到某家公司抱怨到客户调研的反馈率相当的低，而且收集的信息质量也非常差。以上的分析，可见其中的缘由。

如今，客户已经意识到公司不会站在客户的视角为他们做些有意义的工作，这种失望多次的感觉，最终导致了客户对他们失去了信任。那么提起极低的客户调研反馈率，其实也是客户和公司间对于调研看法的真实写照。

另外，缺乏行动对于公司内部员工也有负面的作用。看到公司管理层将客户调研结果置之不理，把收回的问卷束之高阁直到堆满尘土，这也传达了一个清晰的信息“我们不太在意客户想说什么或他们想要什么”。对于公司来讲，这就是他们最直接的表白，根本就缺乏对客户利益的承诺。当员工们看到管理层对待客户的态度时，他们也如法炮制，对客户的意见视而不见。总之，如影随从地踏着他们领导者们的足迹。

假使对客户调研的目的认识不清 (抑或 , 他们的想法与客户感知之间存在较大差距时)，建议公司层面不要采取任何的客户调研，这胜过盲目调研而无后续任何改进的行动。因为通过这些调研活动，客户的期望值会提升，因而这也容易导致客户产生更多的失落感与积怨。
[摘自 http://www.insightexec.com/cgi-bin/item.cgi?id=132393 《重视客户》， Lior Arussy，红色部分为本文作者补充。]

就像一个孩子在成长的过程中，尽管我们采用了先进的电信技术来增进同客户的关系，但我们的服务仍然还处在 “成熟度”的早期阶段。

之前，我们曾在早期致力于改进的一些努力，也一度进入错误的方向和迷茫的山谷里，呼叫中心KPI管理就是在无意中导致了以上所示的客户挫折。80/20法则认为： 80%的电话应该在20秒内接起，但是如果排班不正确，为了达到所谓的服务水平，这将会导致电话过程人为缩短，而要求客户 “再打回来吧”。另外，对于“一次解决率”的重视意味着如果遇到客户有个复杂的问题，座席代表在某种程度上是被鼓励忽略问题的复杂性，转而将它简化解决。这也说明了为什么座席代表有时被客户责问：“你为什么不听我说的是什么？”而座席代表常常回答： “我只有这么做才能保住我的工作。”

客户能力战略模型是一种发展和培训的实践，为客服中心及面向客户的企业提供了一个路径图， 帮助他们打破令客户和员工郁闷的怪圈，以及彻底改变那些悲观的管理层面的绩效激励游戏。在今后的几个月内，我们将同大家探讨一些话题， 给大家提供一些工具，朝着成熟度的方向和目标去努力：吸引并培养我们的客户更忠诚，为此才能带来更多的效益。