多数企业都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按管理者的意愿将工作做好，但整齐划一的物质奖励方法并不一定会使所有人满意
多年来，人们一直告诉经理们，要想让下属将工作坚持到底，只需运用1个简单的方法——告诉下属“你做了这份工作，你就会得到那份报酬”。这就是全世界最为流行的员工激励与指导方法。
今天，3/4的大型组织都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按照管理者的意愿将工作做好。如果经理们发现所期望的结果有一半以上没有得到的话，多数情况下，会认为是因为他们没有提供合适的回报；于是对目标、刺激和结果3者调整搭配。如果调整不能解决问题，经理们会再次对这一组合进行修补。
但是有一位刚刚升职的经理南希，试图通过修正激励措施来从这种无休止的失败旋涡中走出来。当她剥去“团队没有坚持到底”这个层面的原因之后，发现了另1个深层的原因——也就是社会学家阿尔菲·科恩一直试图说服管理者相信的理论：“没有任何对照性科学研究证实，工作质量会因为任何报酬机制得到长期改善。”至多也只会产生短期效果。
让他们和我一样义无反顾
“当时，我的事业部收入和利润已经连续3年下降，且同样的问题也出现在我们所有竞争者的同种产品类别中。高级管理层认为我应该想办法降低所有人的期望值。”刚刚升职为副总裁的南希回忆道，但她本人并不满足于保持现状。
这位新上任的副总裁开始了深入细致地工作。她全面审视了所负责的产品类别面临的机遇和挑战，发现了一些极为有利的改进机遇；然后，她想出了一些新的创意来利用那些机遇，并说服上级放松了对一些资源的控制；最后，南希向整个团队传达了其针对整个事业部的复兴计划，之后就挽起袖子执行了。
然而6个月过去了，改进却并不明显。“潜力是有的，计划也正确。可团队执行计划的热情就是不足。”她不禁自问，“我们的奖金水平取决于能否扭转这一事业部的不利局面，所有人都了解后果（符合‘做这个，你将得到那个'的模式）。他们只是没有像我一样义无反顾，为什么呢？”
“我之所以坚持工作，不是因为奖金的刺激。”南希回想道。相反，激励她持续为工作付出努力的，是她可以感觉到在她的个人目标、职业目标与企业目标之间存在着某种联系——“这是一个检验我能力的机会，如果可以成功帮助事业部扭亏为盈，就有机会更上一层楼。”南希想，如果她的团队中所有成员都可以同样感觉到其个人目标与事业部目标之间的联系，或许他们就会具备和她同样的动力来为工作奋斗了。
于是她回到团队中间，询问每位成员的过去，他们所面临的挑战和梦想——让他们说出自己对职业和个人生活的期望。接下来，她分析了他们的优势，以及他们目前的能力与个人目标之间的差距。然后南希将她所了解的每个人的个人目标与成功扭亏的需要进行对比。最后，她重新安排了人员和计划，将重点放在企业目标、个人的计划以及团队（每个人创造更好未来的）愿景之间的联系上。
6个月之后，她已经将团队中75%的人的个人目标与扭亏计划协调起来。又过了6个月，她实现了所有人步调一致。于是，团队开始尽心尽力，事业部也多年来第1次实现年度预算。
整齐划一的物质奖励无法使员工都满意
早在20世纪50年代，美国行为科学家赫茨伯格就在《工作动机》一书中对传统理论提出挑战，指出令人对工作感到满意和不满意的因素是不相同的：令人满意的因素是成绩、认可、自主性、挑战和成长；而令人不满意的因素包括工作条件、保障、与同事及老板的关系、公司政策、监督质量和福利。赫茨伯格的研究表明，好的福利政策至多会消除不满情绪，却不能起到激励作用。
从1959年以来，赫茨伯格的结论一直是学术界（和福利咨询界）一个有争议的话题。反对者称，收入绝不仅仅是造成不满意的原因，一个人赚钱数量的多少会影响到他对于成就、自主性和成长等方面的感觉，所以按绩效付酬是最为理性的措施。
但是，讨论福利是否具有激励作用，忽略了赫茨伯格理论的更重要的内涵——即让人们兴奋的因素和让人们无动于衷的因素是不同的。每个人定义满意和不满意的方式都各不相同——各种满意因素在不同人心目中的重要性也各不相同。这取决于他们的性格、各自的处境和工作环境，以及他们期望做的工作。结果，经理们必须要理解每个员工的期望，这样才能在实施不同的计划，以及实现不同的商业目标时安排不同的人员。
要协调每个人的个人目标，经理们不需要去考虑接不接受“物质奖励”的做法，只需要明白，整齐划一的物质奖励方法不一定会使你的人员满意。只有理解了每个人的个人目标，并将其个人目标与组织目标协调起来，经理们才可能使下属有坚持到底的决心。
这就是南希在解决团队执行过程的问题时所得出的结论。协调每个人的个人目标的过程使她能够正确评估每个团队成员与其事业部目标之间的适应性。将团队期望整合到其计划过程中，运用团队成员内心的动力来对执行过程进行激励和指导，就会使一切大为改观。
协调每个人的个人目标
理解了基本要领后，可以按照3个步骤去协调每个人的个人目标。
第一步：了解每个团队成员的个人期望
要想了解团队成员的期望，只有一个方法：问他们。
你会从这样的问答中受益良多。有的人会告诉你，他们希望利用少量的时间或投入其他资源来取得大量的成果。还有人可能会过于谨慎，不愿意毫无保留地告诉你真相，这说明他们不信任你。还有人可能会说，你是第1个对此感兴趣的经理，并毫不犹豫地全部告诉你。无论他们做出什么样的反应，这都是一次开阔眼界的过程。
你应该与每个团队成员都分别安排一次谈话，了解他们的个人经历和工作经历；用你学过的建立信任的技巧来让他们信任你。一旦与他们建立了相互信任，就要开始询问他们的具体期望了。下面这些问题供你参考：在未来的12个月内，你希望赚多少钱？今后24个月呢？5年呢？你用这笔钱做什么（了解员工个人优先考虑的事情）？要赚到那么多钱，你的收入增长率要达到多少（了解他们期望的可实现性）？ 你以前是否有过这么高的收入增长比例（了解现实情况）？ 如果有过，为什么（更多现实情况）？你需要我做什么？
第二步：现状调查
在了解了每个员工的个人和职业期望之后，下一步就要了解他们愿意投入什么。
许多员工并没有意识到，职业进步需要更多的时间、金钱以及精力的投入。他们以为只要花时间获得终身职位，自然就会得到更大的回报。这种想法在今天是大错特错了。如果一个人想创造更好的未来，他就必须学习更多的新技能、提高工作效率或承担更多责任，这样才有可能获得提升。要鼓励每个员工思考，对他们自身来说，真正实现个人目标意味着什么，这样才能使他们做好准备去付出努力。
有的经理不习惯直接询问员工的个人目标和投入。不过，你可以对员工说：
我会把你的目标记下来，然后尽我所能帮助你实现这些目标。不过与此同时，我还希望你能够花48小时，准备对最后一个问题作出回答。设想现在就是年底，我们正在回顾你的目标实现情况。我给你的评语非常好，表扬了你的工作表现，并指出你对团队目标的贡献“超出了我的期望”。现在请你用一两段话来告诉我，在这精彩的1年中，你是怎样赢得我的高度评价的。
这样可以很容易让员工仔细思考他们需要投入什么额外努力才能实现他们的目标；还能带来一种实实在在的承诺，经理可以利用这一承诺在新的一年改版执行计划。
第三步：组合每个团队成员的期望与业务单位的目标
如果你的团队成员愿意投入足够的时间和努力，而你再给他一张白纸，他就可能会变得非常有创造力。一旦人们的个人目标得到了合理协调，那么为实现每个人的目标来制定并实施计划，就会成为很有趣的一件事。
那么怎样处理那些找不到合适位置的人呢？你不必解雇他们，虽然有时你可能需要把他调到其他部门，让他发挥更大作用。记住，如果你的个人目标与组织目标不符，那也不是什么罪过。但如果你把一个不可能成功的人安排到你的团队中，那你就是在犯罪了。在这一过程中，一些难以沟通、不够灵活或其他不适合的员工会在激励下去寻找其他机会；而你的责任就是让这种事情按计划发生。
稍作思考，你就会理解，如果一个人的个人目标与组织单位的目标有一定联系，那他就会更有激情和干劲。同样显而易见的是，如果所有个人目标加在一起与组织目标不相一致，那么成功几乎是不可能的。为了克服这种脱节，你要让员工告诉你他们的期望，保证他们与你的期望相一致，然后把它们组合在一起。
《IT时代周刊》
