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中国人寿杨红：寿险呼叫中心运营管理

。。2006年10月18日，2006保险业呼叫中心应用暨电话营销高峰研讨会在北京天鸿科园大酒店隆重召开，以下是K1主题演讲实录：

杨红（中国人寿保险股份有限公司客户服务部总经理）：

　　尊敬的各位来宾、各位朋友、各位同行，大家好！很容幸，也感谢《中国保险业》和CTI给我这样一个机会，把我这几年对呼叫中心管理上的体会和大家做一个分享。

　　中国人寿作为国内最大的公司在呼叫中心方面有一些体会。我今天讲的内容对大家来说不一定学到东西，我期望能够引起整个保险行业对呼叫中心管理和运营的思考。希望借此能够推动呼叫中心寿险对保险公司的客户提供更加周到的服务，也希望对推动呼叫中心的发展引起大家的思考。

今天给大家简要介绍四个方面的内容：

第一、中国人寿呼叫中心在我们公司职能的定位。
第二、发展目标。
第三、解决方案。
第四、管理上的体会。

职能定位：

　　电话中心在很多人的概念里，可能就是接一个电话、呼一个电话。它到底为保险企业特别是寿险企业起到什么作用，价值在哪里？我们自从2001年9月19号开通95519电话以来，一直探索和研究这个问题：电话呼叫中心的价值在哪里。通过几年的探索我们总结出来，一个呼叫中心在现公司起到五个作用：

服务中心。
　　为客户提供电话可以解决的相关服务，包括咨询、查询、投诉一些保单的服务。
联络中心。
　　联络中心换一个角度来讲，应该是一个调度中心。所有客户来的请求，可以透过电话中心的平台，连接到公司内部相关的业务处理部门，能为客户提供的是一站式的服务。
资讯中心。
　　能够为公司内部提供电话中心搜集到的客户资讯，同时向客户发布公司的资讯。
评管的工具。
很多企业都在用评管工具，要利用电话中心控制服务的品质、控制销售人员的行为。
营销工具。
　　营销的工具有两个含义，一个是能够为销售人员做辅助帮助，所有的客户咨询可以推荐相关的业务人员。再就是可以做电话营销，也是今天会议的主题之一，如何为客户进行直销。

　　中国人寿电话中心的发展目标定位成它是“一个综合效益中心”。很多人讨论呼叫中心是成本中心，我们的目标是变成一个利润中心。我们在深入研究以后认为现在中国的行业，在呼叫中心的行业里，在外包行业不是很发达的情况下，自己把呼叫中心变成真正的利润中心是非常艰难的历程，甚至在近段时间是不可能的事情，所以我们变成综合效益中心。

　　综合效益中心的概念是有直接的利润来源，也有间接的利润来源。直接利润来源是我们的直销业务，做大了以后可以为其他保险公司和其他行业公司做外包业务。间接业务是我们的利润是来源于我对公司提供的贡献。比如说我为销售人员做的辅助销售，一样可以给公司创造价值，提高了客户的满意度和提高了客户的忠诚度，一样给公司创造了价值。这些价值在一定程度上也可以用数字衡量出来，这也是电话中心创造的价值。所以目标定位成综合效益中心。

　　我们利的是什么样的解决方案呢？中国人寿拥有35家分支机构，除西藏以外的大陆所有的省级城市里，都有分公司。我们拥有的销售网络有四万多家，有行政单位的地方，都有我们的销售网点。所以它是一家非常大的企业，非常大的公司。如何设立呼叫中心的模式？我们选择的是集中分布式的模式。一会儿还会向大家介绍我们集中什么、分布什么。

　　（图）大家现在看到的是我们技术上的解决方案，我们采取IPCC的方案，是IP的解决方案，所有的电话是通过IP的方式做。

集中分布式—为什么？

　　为什么采取集中分布式？一个电话中心采取什么样的模式，一定是没有最好的答案。他是标杆，因为他采取集中分布式，所有的企业就都会采取集中分布式。我相信，最好的方案一定是最适合这个企业的方案。所以我们在考虑采取什么样的模式的时候，基于两个方面：

　　一、我们的目的是什么。

　　为了达到这样的目标，什么样的方式是最适合的。

　　二、你的现实是什么，怎么样能够和你的现实更好的结合。

　　我们从这两个方面考虑，对中国人寿来讲，95519定的目标非常明确，第一要务是保证服务品质、保证客户的满意度。我们又同时结合到公司的现实，公司的现实是拥有那么庞大的机构，而且从1982年开始从事保险业务。我们管理的模式叫一级法人授权制，相对而言，我们的分公司具有相对较多的权限。基于这样的现实，也基于我们想提升客户品质、保证服务品质的考虑，所以我们选择了集中分布式。

　　话务数据的管控：

　　集中什么、分布什么？我们集中设备、数据、设备、应用、坐席还是集中管控？也是基于我们目标的考虑，比如我们的目标是保证所有分公司的品质，所以总部的管控非常重要。我们第一个集中的就是管控，所有的话务数据都在总部，我们可以实时看到各地话务的通话形成、占线情况、接通率情况、处理状况，每个坐席的所有数据都在总部。所以我第一选择的是所有话务数据的总控。

　　军事管理的总控：为了保证服务品质，保证一致性的服务，所有向客户发布的信息，所谓的话术全部由总公司做。给分公司的权限是基于他当地的特殊状况，这是少量的，大量的在总部。再就是对于管理人员的培训全部集中在总部。所以第一个集中的是管控。如果管控上来了，坐席在哪里已经不是最重要的问题了。应用：基于网络的状况和数据实时性的要求和管控需求，把一部分的应用放在了分公司，但关键的应用还是拿到了总部，比如话务的控制、核心的软件还是放在了总部。但对于单一分布式的电话中心，他所应用的比如记录服务单等这些软件放给分公司了。

　　数据的集中：集中了管控需要的大量数据。刚才讲了，话务的数据、IVR的数据，录音是放在分公司的，但总部可以随时听。

　　设备的集中：上面集中了很多服务器的集群，包括ICM的服务器、语音的服务器都是在总部的。但下面分公司经常要用到的、实时性比较强的服务器，是放在分公司的。坐席分布在35家分公司，省公司全部在省会城市。这样的方案能够满足总部对电话中心管控的要求，同时服务品质能满足当地客户的服务要求的目标。这是两方面很好的契合，所以最终选择了这样的解决方案。

　　2001年决定使用IPCC的时候，当时在业内引起了很大的震动，当时还没有这么大规模的呼叫中心敢用IP的解决方案，大家可能还在用PPX的解决方案，当然现在已经无所谓了。经过五四年的历练以后，IP技术已经非常成熟了。

　　总结这样的集中分布式方式的优点和不足：

　　优点是灵活的管理模式：现在中国人寿总部想把所有的坐席全部去掉，非常简单。甚至可以去掉某些分中心，把他的职能挪到任何一个分中心也非常容易。因为总部的调控能力还是非常强的。加强个性化和本地化的服务，统一资源调配和后台流程畅通。我们在座的可能有更适合你们的方案。

　　缺点是对技术要求比较高。所有的话务限令都要通过总部，客户在当地打进来的时候，先通过电信进到公司内网，从内网上到总部，再从总部回去才能找到这个坐席，所有的话务限令是通过总部交换的。对技术来讲特别是对网络而言，要求比较高。因为电话中心的这套应用，从网络架构上是很复杂的。一旦出现问题很容易断掉，这是对技术方面的要求，所以需要很多事先的预案。

　　现场管理的问题：

　　因为毕竟看不到现场，现场管理是总部要管控它比较难。对于一线管理人员的培训和对他们的管理，是对集中分布式的电话中心很大的挑战。

　　我们的运营管理：

　　前面是解决方案，透过这样的解决方案建立什么样的适应这种解决方案的架构？首先，总部有一个管理中心，是专门负责管理电话中心的机构，就是设在客户服务部下面。主要的职能是做全系统的35家分中心评管。第二方面做资源的调配。比如我们晚上24小时值班，如果没有资源调配，每个中心都要留人值班。但有了这种调配，通过一些资源的调整，只需要有一个地方有人值班，就可以接全国各地晚上的电话。在话务高峰的时候，也可以把电话转接到其他的分中心。这是总部要做的事情，还有就是对分公司运营的支持，我们要分析他的报告，给他指导意见，再就是做数据的统计中心。

　　在省公司设立了电话中心，隶属于分公司的客户服务部门。所有的坐席全部集中在总公司，他的主要职能是做运行和管理、评管和分析。他是在总部指导下做相关的具体操作，但它也要做评管和统一分析，只是在他的层面上做，总部是在全国的层面上做。

　　再往下还有一个非常重要的机构，就是二线。我们机构一直延伸到了乡镇，在电话中心产生的服务单、联系单，怎么样进行很好的后续处理？这也是我们在流程中最关注的事情。整个电话中心的流程里，内部流程是一块，但电话中心运营的好与坏，很大程度上取决于后台。我们把二线安排在柜台，我们有三百多个这样的机构，服务柜面。服务柜面后台有专门的人员负责二线的处理，及时反馈电话中心反馈下来的信息。

　　（图）这是单一的电话中心内部的组织架构，这是岗位的设置。第一个层面是中心的经理，第二个层面有呼入主管，有一个呼出主管，还有几个管理岗，二线支持岗、评管岗、培训岗和勤务综合岗。在呼入、呼出的两个大组下面又分了小的组，小的组下面又有班组。估计很多电话中心都是这么设的。

　　前面向大家概要性的介绍了中国人寿呼叫中心的基本状况、目标和组织架构。下面和大家分享一下我们管理上的体会。

　　经过几年的运行和思考，从这五个方面有一些体会，愿意在这种场合和大家分享和探讨。也许大家管理方面的经验比我们还好，我只是抛砖引玉，把我们管理上的经验和大家说一下。

　　第一、理念。

　　这个服务要的是什么理念？这些理念能不能深入人心？这个理念同我们公司的双重理念是一脉相承的。我们在双重理念里面，总结出自己的客户服务中心语：专业真诚、感动超越。这个服务理念要深入到每一个接电话人的脑子里，落实在他的行动里，落实在整个团队里，这个要比总结出一个理念更难一些。这个希望和同行有一些探讨。

　　第二、制度。

　　我列出来的制度是我们现在正在用的制度，当然还有一些小的制度，大概20个。这些制度是保证电话中心运营的基本保障。这里含了满意度的管理、数据分析、突发事件等等，从制度角度做了一些工作。

　　第三、流程。

　　电话中心有一个内部流程，更关键的是外部流程。内部流程对电话中心内部的管理人员而言，对每个话务代表而言，对二线而言，相对来讲是比较好控制的，哪怕修改一下。现在的呼入流程比较烦琐，我可以变的简单一点，比如今天合并一个组这些对于电话中心内部而言比较简单。但如何让电话中心运营的好，是电话中心后台的内容。《传奇》的服务里有一句话，客户服务人员分成两类，一个是直接为客户服务，一个是为客户服务的人提供服务的人。从某种程度来讲，后一种人更重要。电话中心后台应用到什么程度，决定了前台的表现。所以我们在后台的流程上做的一些工作，包括到最前端的二线，包括前端的二线旁边还有协调员。我是二线，但这个事情我解决不了，我需要销售部、需要法律、需要产品部门帮我解决。这些部门里给一个兼职岗位名称：协调员。我们期望形成一个真正的团队，都为话务一线的客服代表服务。这是我们公司比较关注的，也许是由于我们这个企业太庞大了，所以我们特别关注。

　　信息支持和管理流程：

　　电话中心集中到省公司以后，带来了一个很大的问题，我们的销售单位会有很多及时性的销售信息和销售方案发布。这种方案发布能不能及时的传递到电话中心？经常出现这种情况，你们促销产品怎么回事儿？销售代表说不知道，这就产生了不一致，承接不了联络中心的职能。信息管理和知识管理是我们在管理流程里很非常重视的一方面，越集中的电话中心，他受到的挑战越大。全国若干个分支机构，每天都有不同的促销方案，客户都会打电话。如何把复杂的而且及时性很强的知识传递到一线话务员？这是这个流程要解决的问题。

　　第四、考核监督。

　　开始一段时间采取很简单的方案，就是拨测。就是打电话，总部有两个人定期给公司打电话。打完电话以后我们给他分级，评级以后会在网上大肆宣传，谁得A、谁得B、谁得E了，谁不及格等等。这种宣传给我要管理的分公司而不是电话中心—当然电话中心会有压力，是分公司一把手产生巨大的压力，他会提高服务品质。采取的是比较简单但行之有效的方法。数据收上来以后我们会采取另外的方法，比如说监听录音。因为这种办法可能更公平一点，因为拨测有很大的偶然性，但如果听电话录音，就会好很多。不定期的抽查有可能到公司去看。

　　对于分中心而言，我们有日常的考核，考试、评优，这是所有的呼叫中心都要有的，一定要有日常化的监控。分公司服务水平的好与坏，会和分公司的绩效有关联。如果服务的不好，他的绩效会受到影响，甚至很大的影响。我们公司的绩效考核也分类，3A可能是最好的。如果客户服务做的不好，我们有权利让他变成2A。2A的结果是，绩效下来以后整个公司可提费用降低，一把手的工资降低，整个员工的工资可能都要降，这对分公司而言是非常大的压力。也许大家模式不一样、管理方法不一样，但这也是行之有效的办法。

　　具体考核指标上分了三个部分，主要是以品质为导向的绩效考核体系：

满意度指标。
　　各个分公司的满意度是什么。
业务情况。
　　电话接听情况，保单业务变更的数量，回访数量，在业务能力上考核。
关键能力。
　　接通率是怎么样，放弃率怎么样，有关键的运营指标考核。

（图）这是主要的指标情况。

　　第五、队伍建设。

　　对一个大集中的电话中心而言，队伍建设比分布式的中心容易一些，至少可以让他们在一起培训，用同样的方式激励。培训成本、管理成本会低。但对我们这种管理模式而言，队伍建设是很大的挑战。怎么应对这个挑战？第一要建立管理体系，就是怎么管理那些人员。我们正在尝试分层次双轨的人员管理办法，从初级的客服代表可以做到高级资深客服代表，但基于你的能力没有办法做管理人员。还有一条线，你可以从普通的客服代表做到小组长、组长、主管、经理都可以。这是两条线，而且是分层的。

　　这方面我很愿意和同行探讨，怎么把层级分得更清晰，层级之间的标准到底是什么？初级的话务代表和中级话务代表之间技能差异在那里？这个话题我们一起探讨。

　　培训的日常化：

　　总部制定了一些制度，要求分公司执行。不知道其他的中心怎么样，在我们公司话务代表承受大的压力，几乎每天都有培训。这个还不算，经常还有考试，经过有内容训练。培养的日常化能够保证这些人员的知识灌输、服务信息的一致性，可以不断的激励他们。定期做培训也必要，但日常化的培训更重要。这是我们在管理过程中的心得。

　　文化建设：

　　作为集中分布式的中心而言，一定要有凝聚力。大家凝聚在哪里？大家愿意到这个中心工作，很高兴在这个岗位上。我们做了一些尝试，我们有自己的刊物，搞全国性的培训，还举办丰富多彩的活动，比如知识竞赛。我们有自己的精神，有自己的文化凝聚，以人为本，团结协作。精神是追求卓越、自强不息。把这些精神通过活动、刊物、日常化的工作，融入到每一个团队里。实事求是跟大家讲，一定是有差异的。比如某一家中心做的很好，某一家中心做的就会有问题，一定是有不一样的，但总体而言，这种向心力还是比较好的。

　　文化建设很难说清楚，是做出来的，很难说怎么做怎么做，是让每个话务代表体现出来，在这个中心工作很开心，不愿意离开。我听过讲座，大家都强调这个事情，但真正做出来很有意思。你看到你培养的人员搞一个活动，大家含着眼泪离开的时候很开心，因为大家对这个团队很热爱。包括大家对某一个日期很敏感，比如我们的开通日期是9月19号，每年9月19日大家一定会庆祝我们又开通一年了。作为管理人员来讲，每次自己都受到很多的感动。

管理的体会：

有明确的发展计划和清晰的目标。
完善的管理体系。
营造以人为本的文化。
借助外力。

　　借助外力跟大家进一步的分享。在开始的时候，聘请了一个顾问，现在叫李保明先生，一直帮我们做电话中心的内部流程建设。对那时候的合作而言，中国人寿在呼叫中心行业里可能是走得比较早一点，直接请了一个外面的顾问帮我们做。带来的好处，不是说他代替了你，而是他给你带来了一些新的东西，新的观念、理念。国际水平是什么样的，也许我们达不到，但我们知道努力的方向是什么，未来是什么样的，他会帮助你把这个蓝图划出来。真正的实施靠你自己，不可能靠外面，但他会告诉你应该做什么。在这些方面有一个顾问帮助我们做这件事情非常有意义。

　　再就是参加认证。先不讨论我们参加了什么认证，也不讨论认证本身的内容是什么。参加认证一定比不参加认证好，为什么？因为所有的认证标准一定是有国际上的管理水平在里面，否则它不可能出台，不可能会出现。如果要参加认证，无所谓是哪一个，只要参加了就会发现管理团队发生变化了，一线话务代表发生变化了，会发现人均产能提高了，会发现放弃率也降低了，这就是参加认证的好处，要有外力的规范约束我们自身。

　　我是一个国有企业，虽然上市了是股份公司，我们总体的感觉外部的力量比内部力量更强。当外部约束你的时候是被动适应的状态，一定要做。当内部主动发起的时候，可能会遇到来自各方面的阻力。我的体会是参加认证比不参加认证好，无论它是什么，跟它是什么没有关系。

　　最后提出这样一个话题，呼叫中心现在可以接电话了，也可以拨电话了，也可以做联络中心了，它还能为企业创造什么价值，还能为客户创造什么价值，让呼叫中心在保险公司的地位越来越高，所谓的“江湖地位”越来越高。希望大家共同研究、探讨。

　　中国人寿一直和客户一起成长，我们呼叫中心也愿意同行业也一起成长，谢谢大家！

本文根据大会记录整理。

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