潘兴午档案
1988－1991北京航空航天大学硕士；2004－2006美国威斯康星大学读EMBA，获管理硕士学位。1991年2月加入联想公司培训中心从事培训工作，先后担任培训中心经理、副主任经理、主任经理；1994年公司成立联想电脑公司，担任培训部经理；1995年调任联想西安公司总经理，从事市场开拓和销售工作；1999年回到北京电脑公司总部，先后担任客户服务部副总经理、总经理；2001年底加入摩托罗拉，担任个人通讯事业部中国区客户服务和质量总监；2005年任摩托罗拉（中国）有限公司移动终端事业部北亚区客户服务和质量总监至今。
《客户世界》：您从事服务管理工作多长时间了/什么时候到摩托罗拉工作的?
潘兴午：我一毕业就到了联想，在联想工作了十年，作过培训、销售、一直做到联想服务总经理，2001年底转战摩托罗拉。我觉得我很幸运，我工作的两个企业都非常优秀，为我学习发展提供了非常好的平台。联想服务规模较大，对管理方面的很多思考都可以去实践。这方面找经验的话，联想有更多的管理经验，联想是一个在管理上见长的企业，且非常了解中国市场。这个经历对我在摩托罗拉来讲非常重要，摩托罗拉属于技术型企业。现在无论是销售还是服务，要的都是系统化管理。我们既能使用外企的诚信文化，也能用对中国本土企业的了解，优势互补，设计出适合中国市场的高效的管理流程。管理主要是对路不对路，适应有效的就是好的。
《客户世界》：你现在管理的范围包括哪些区域？
潘兴午：我负责摩托罗拉北亚区手机产品的售后服务，北亚区包含中国、台湾、香港、日本和韩国。
《客户世界》：类似区域在摩托罗拉全球有多少？
潘兴午：5个，分别是北美、拉丁美洲、欧洲、北亚、高增长区（包括南亚、中东、非洲）。
《客户世界》：您觉得摩托罗拉的北亚区和惠普这样的北亚区域会有什么不一样的吗？
潘兴午：我没有比较过，但我觉得服务的核心思想在任何企业都一样。在我们5个区中，区域业务模式不尽相同，比如北美和拉丁美洲是以运营商为主的市场；中国是以零售市场为主，多重结构并存，包括运营商、零售商；日本、韩国是以运营商为主的市场；台湾和香港是运营商参于比重较大的零售市场。服务最终都是要面向客户，那么在服务过程中，怎样的架构更适合市场需求呢？中国市场是全球最复杂的市场，也是手机容量第一的市场，现在产品的销售服务从大城市到小城市已经全面铺开，并有运营商参与其中，这对所有的厂家来讲，都是一个挑战。在这种情况下，如何还能体现出你的竞争力和运营效率。一个成功的企业经理人，要面对实际，优化组合，积极进取，才能获得成功的结果。假如一个职业经理人不能有效对待这个问题，也许你很有知识，但只会是机械的。我们要作的就是充分学习吸纳外国企业管理中的先进知识与我们对中国市场、文化、企业管理经验相结合，形成高效、持久的市场竞争力，赢得客户的认同和企业在本土市场快速发展的目标。
《客户世界》：摩托罗拉服务渠道设置和服务管理有那些要求？
潘兴午：在我们内部一直倡导的管理理念是“健康、良性、双赢、长久”，这是我们在发展服务代理商中所遵循的。我们的渠道和服务网络，有国内目前最有实力的一批中立专业服务商担纲，大型零售企业和运营商服务辅助，形成覆盖宽度、纵深最为庞大的架构。总体设计思想是更好的满足客户的服务需求，提升服务品牌和运营效率。在服务渠道的发展中坚持中立化、专业化、区域化、规模化的道路，同时考虑到中国零售商的庞大力量和运营商对终端市场的巨大影响，形成即能体现专业化服务的优势又能切近客户的优势互补的网路结构。比如中国移动部分省公司在尝试加强自身手机终端产品销售和服务的力量，就服务来讲会选择专业服务商来提供服务，我相信在未来中国移动全国选择的服务平台里，绝大多数是我们的核心服务合作伙伴，这是因为我们的服务商大都是当地最有实力的服务商。对于服务来讲，光谈有多少多少点是不够的，要看有多少点是有质量的。网络的覆盖，人员的素质，物流的支持水平，都会影响到一线的服务结果。服务支持信息系统是服务管理的神经中枢，没有一个强大、闭环的信息系统，谈很多事情都是比较虚的，因为不可监控。建设服务管理信息系统从积极的方面而言，这是管理者思维的一种扩展，是在建设服务管理中的诚信系统。现在看一个企业服务管理的水平，要先看服务信息系统是不是足够强大、完善。有人问我：你给摩托罗拉服务带来的变化有哪些？我认为一是客户导向，积极进取的团队氛围；二是我建立了一套非常强大的服务信息系统；三是形成具有竞争力的服务物流配送能力。当这几点到位时，谈别的东西才有意义。如果这些不到位，对前线要求再高也很难有效果。一支高水平服务队伍的形成就类似温火慢炖，修炼内功，不是一敦而就的事情，需要长期不懈的努力。
《客户世界》：你认为如果再过四年，变化会在哪里。调整和应变对策是什么？
潘兴午：服务是几个层面的东西，一是保驾护航；二是服务增值，形成品牌里的核心因素。我们现在所建的系统之类，属于保驾护航层面，主要是满足客户不断提高的服务需求和提升服务运营效率。在如此激烈的市场竞争中，服务竞争将会变得越来越重要，这就需要在修炼内功的过程中提升服务品牌。提升服务品牌，网络形象和覆盖、系统、物流这些都是基本的，更重要的是建立一只高水平的服务人员队伍。服务是靠个体去提供的，每一个人的服务水平综合起来代表了服务质量。未来服务的竞争，是竞争这些有素质的服务人员。我们今年正式成立摩托罗拉服务学院就是系统的提高服务人员的综合素养，我们会加大投资在这一区域。服务是软性的，靠个人呈现，如果没有体系，没有培训，没有韧劲，就无法保证更加标准化、更加有素质的持续服务提供。决胜服务人员培养，口碑形成品牌。
《客户世界》：如何把服务代理的文化和摩托罗拉的文化融合到一块？
潘兴午：就像我刚讲的和代理商之间关系的处理一样，就像两个人交朋友，首先你要真诚，你要为它的利益考虑，对我的合作伙伴来讲，这是一项业务，愿不愿意和我合作取决于能带给它什么，除了利益之外，他更看中的是我们帮他带起了他的团队。对一些新加入的服务代理尤其重要。我们会经常与我们的核心服务合作伙伴开研讨会，他们都是在中国通讯服务行业很资深、很有分量的企业老总，大家广开思路，共同探讨未来行业的发展，共同为如何建立公平、公开、公正的竞争环境献计献策。服务代理之间是有合作，有竞争。我们和服务代理之间也不是猫和老鼠的关系，而是你成长我才成长，你好了我才会好，只有你成功，我们才成功。一旦大家形成了共同的管理规则，每个代理商都得遵循，否则就出局，最后认知这种诚信文化和管理的一批代理将会留下来。我认为胸怀非常重要，对个人如此，对公司也是如此，有多大的胸怀就能做多大的事情。我们和合作伙伴交流的时候，是真实的为他们着想。那么代理商在服务客户的时候也要为摩托路拉着想。
《客户世界》：末端的维修、代理、都是由服务商来做，那么最终的信息体统怎么设置？如何控制呢？
潘兴午：客户的信息流所有都是实时在线管理和监控的；物流系统也能保证我们实时了解全国每个独立站点的物料状态。所有的服务都是在系统的监控下完成的。
《客户世界》：物流谁做？
潘兴午：目前自己做。
《客户世界》：会不会占用很多成本？
潘兴午：让第三方做和自己做是一样的。外包是方向，只是要判断外包的时机。首先业务管理要可控，从操作上简单的包出去，工作中增值比较小的也包出去。社会资源我们能用会尽量用。我们的员工更多的需要直接体现对企业的价值。
《客户世界》：你们在中国大陆，授权网点有多少家？
潘兴午：超过1000家
《客户世界》：全质量服务是摩托罗拉的服务品牌，当时怎么会有这个想法，是全球都在用吗？
潘兴午：只是中国在用。所有作服务的都非常明白服务品牌的重要性。服务行业的服务项目大同小异，过程中的执行力将决定其差异性。
《客户世界》：您认为应该从哪些方面评价一个服务品牌好坏？
潘兴午：我觉得可以从三个方面考虑：1、你的服务品牌和企业品牌的关系，融合度如何；2、服务品牌的内涵是什么；3、怎么控制、维护、推广力度怎样。其实不能单单谈服务品牌，品牌是服务的一种升华，包含太多的因素，今天形成的服务品牌，是很多年拨人共同努力的结果，本身包含着文化，凝结着很多人艰辛的劳动。比如联想服务品牌，叫“阳光”不叫“阳光”都没有关系，关键是作的如何，在电脑服务方面，联想做的非常好，我想他们会继续往中小城市去延伸。我们也面临着同样的问题。往县，乡镇走，运作难度变大，成本变高，这就要比拼各个企业的综合实力。
《客户世界》：您对差异化服务有什么看法吗？
潘兴午：高端客户这块，我们也有一些相关的服务产品，只不过手机行业的服务产品还处于逐步成熟的过程中，发展趋势是乐观的的。如对于高端产品，我们会提供预约服务、上门服务的服务产品选择项目，就是考虑到这类客户的感受。将来还有很多产品，有些是客户定购的，有些是我们送给客户的。我要做的，就是怎么样让消费者感觉到我们时时刻刻真心为他们着想，提供他们需要的差异化服务项目。
《客户世界》：北亚各地区，大家对服务品牌的认识怎样，我们大陆在哪个阶段和层次？
潘兴午：这个问题不如这样讲，哪个市场服务品牌对销售影响更大？在中国这种市场特质下，服务品牌很重要。有的市场是运营商引导的，影响就没有这么明显。
《客户世界》：摩托罗拉带给你的价值是什么？
潘兴午：在摩托罗拉，对我来说是在上EMBA很有价值。作为国际化企业，它有太多的东西可借鉴，象6个西格玛，TFE等都是特别好的东西。联想提供一种培训，在这是又提供另一种培训。我在培训中不断学习、吸纳新的知识，保持乐观向上，积极进取的精神，其乐无穷。
《客户世界》：四年前和现在，摩托罗拉在服务体系上有什么根本变化吗？
潘兴午：变化很大。从内部来讲信息系统和物流平台得到根本强化。专业化的服务渠道转型，拉动的管理体系，良性竞争的团队氛围等。
《客户世界》：随着技术的成熟，手机的价格逐步走低，另一方面，国产手机越来越多，竞争加剧，降价的压力再次增加。但是服务都是有成本的，这块成本怎么弥补？
潘兴午：像手机这种行业，早期发展都是依赖于技术，当手机进入平台降低以后，很多厂家参与到这一领域，特别在中国，竞争空前激烈。不过这种现象也几年了，摩托罗拉做好了准备，你从我们的产品线，销售渠道变革，服务网络拓展可知我们的雄心。摩托罗拉今年在市场上的良好表现说明了我们对中国这一特殊市场的应对能力。就服务来讲，由于我们在销售方面的高速增长为我们提供了坚实的基础，每台服务成本实际上是降低的。同时我们也在不断的完善流程，提高运营效率。当然压力是对所有厂家的，我们有信心在这场激烈的竞争成为最终的盈家。
《客户世界》：要想提高含金量，您下一步会在哪方面下的力气更大？
潘兴午：在合作伙伴人员素质提高方面，这是没有穷尽的。
《客户世界》：你的老板对你，你的部门的考核着重在哪些方面？
潘兴午：大指标无外乎就是客户满意度、特别是运营商，大的分销商，零售商，终端客户。还有成本，花多少钱达到这个效果体现你的运营效率，这两块永远都是服务业务的关键指标。在就是一些保证过程良性的指标。
《客户世界》：对于大的合作伙伴，你们也有指标考核吧？从公司角度考虑的考核指标方向，和服务部门的不完全匹配吧？
潘兴午：有，非常系统。因为公司是从整体和全局出发对合作伙伴提出要求，如何更好的配合和支持销售。如果仅从按服务指标去机诫要求合作伙伴，有时会与销售利益冲突。
《客户世界》：那你觉得这种差别会在什么地方？
潘兴午：公司很多时候会要求你今年如何，明年怎样，而我们面对的是变化的市场、更加激烈的竞争。我们要作的是实事求是，我需要指标，但我不完全为指标服务，我要为市场负责。这就涉及职业素养，自己要对自己必须有比较高的要求，要有非常高的主人翁意识，将个人的追求融入企业的发展中。求大利舍小利，保大家舍小家。胸怀和价值观决定了你的做事方式。积极进取，追求卓越。
我很爱国，摩托罗拉在作的绿色服务就是我们对社会的一种回报，保护环境，人人有责。我在这个岗位做了四年半，从负责中国服务到北亚服务，和很多前任相比算比较长的，是什么原因能让我做的更久？我认为是对企业的主人翁意识，勇于承担风险的精神。只要是对于企业有利，我都会去做。我是做销售出身的，非常能够理解销售的需求，共同去服务好我们的客户。只有企业好了，在企业工作的每个人才有好处。求企业的大目标，不计较本部门暂时的得失。在与其他部门的合作中建立信用。在管理上大胆授权，我主要是建立系统，建立流程，建立监督机制，鼓励大家去做合理的决定，充分发挥每一个骨干的潜能。我个人的座右铭是: 享受工作，享受生活，珍惜生命中的每一天。
本文刊载于《客户世界》2006年8月刊
