艺龙的客户服务部叫做“客户关怀中心”。这个中心有3个职能：销售、维护和客户服务，当初在起这个名字的时候，如何能够通过名字体现这个部门的使命和价值，我们是颇费了一番脑筋的。中心自2005年初正式成立至今经过了1年半的时间，我们已经从一个纯粹的、传统意义上的成本中心转变成了一个坚实的利润中心。艺龙的客户关怀中心之所以取得了一定的成绩，关怀客户、提供贴心的旅行服务是我们一贯坚持的工作原则。同时，在这个创业、发展、不断完善自我的过程中，我们越发地意识到，呼叫中心的一线员工同样需要“一级关怀”。
不同行业、不同工作性质的呼叫中心，它的人员流失率是不一样的。年流失率控制在15%的，半年流失率在100%的呼叫中心我都见过，我们不能够仅仅从数字上得出谁做的好、谁做得不好的结论，因为工作内容、薪资水平、工作压力都不一样。记得前几年在加拿大贝尔工作的时候，我就跟同事讲：在这个呼叫中心，如果你1年内升不到高级代表、1年半升不到领班、2年内升不到主管，仍然在一线打电话，那你需要反思你自己的表现。所以，加拿大贝尔这个无论在inbound 还是在outbound环境下均以销售为第一目的的呼叫中心一线员工的平均工作年限被定在了24个月。 我们鼓励员工在这24个月内有所建树。艺龙客户关怀中心也是一样。
有了这个24个月的期望值，我们就需要去理解，那些可以影响呼叫中心座席代表流失率的因素都有哪些。哪些是管理层可控因素，哪些是员工层可控因素，哪些是双方均不可控的因素。如果我们认为“员工需要快乐地工作”是降低人员流失率的必要条件，通过Cause & Effect分析，并且通过无数的员工调查和访谈，我们可以看出，对职业发展的困惑是呼叫中心从业人员面临的最主要的问题之一。
到底我们应该如何做？笔者在此分享几点心得。
首先，我认为呼叫中心的组织结构应该做到人员层次的最大化，即分层要细，给一线员工以最大的期望值。举个例子来讲，贝尔呼叫中心的人员结构从大的方面讲有4层，即总监、经理、主管、一线员工，前三层是管理层。从细节方面讲，单单在员工这个层面，贝尔又足足给分了7层，即：高级领班、领班、高级辅导员、辅导员、高级座席代表、中级座席代表、初级座席代表。这七层的人员都需要上线，但每一层人员的工资都有一定的差别，差别不大，每层每个月下来几十加币，但有差别。相比国内很多的呼叫中心近乎扁平式的一线员工工作层，贝尔给所有员工一种希望，即通过个人努力，你完全有可能上升到更高层次。而提升的唯一考量就是员工的业绩表现加上他的面试结果，完全做到公正、透明。记得前几天我与一位就职于差不多中国最大呼叫中心的朋友聊天，他的组织结构更简单，只有3层，总监、领班、员工。他的一位领班在这个位子上一干就是3年半，没有提职，现在正闹离职。
其次，在人员招聘上，我们应该充分考虑到员工在本企业的发展空间。一个呼叫中心内部可以解决的员工职业通路是有限的，毕竟大多数人一定还是要在员工这个层面来操作，不可能每个人都是经理。所以我们在招聘时，在考虑这个员工在本呼叫中心工作的适应性的同时，也需要考虑到他/她的个人职业取向。我们之所以对员工过往的学历、专业背景没有特别的要求，是因为我们希望本呼叫中心的人员有差异性，最好学什么的都有，而且我们鼓励员工去学习一些和呼叫中心没有直接关系的课程，例如财务、IT、人事等等。通过这些课程的学习，员工可以为日后在公司内部调动做准备。我们秉承的是“与其让我们辛苦培养的人员流失到竞争对手那里，还不如让他/她在公司内部其他部门发挥更大的作用”。在呼叫中心里，最不受欢迎的应该是那些年纪轻轻、学历不高，但又什么都不学的人。这种人，两年下来公司内部调动到其它部门很困难，但本呼叫中心内部升职机会又不大，绝大多数只能选择离职，对部门、对员工个人都不好。
我们的名称是“客户关怀中心”，顾名思义我们首先要去关怀我们的衣食父母——客户，但任何问题都有两面性，这些衣食父母是靠我们宝贵的一线员工去“关怀”的，如果他们得不到恰当的关怀，他们是不可能快乐地工作的，他们的情绪也一定会传染给我们的客户。所以我们专门配备了一名员工关怀主管，她的工作就是了解我们宝贵的一线员工的需要，生活上的、工作上的、职业发展上的。我们必须为每一位员工量身定制适合他个人发展的职业规划，而这个规划最好能够和整个企业的发展相吻合。
《客户世界》
