记得在前两年我参加的一个职业生涯设计培训中，一位澳大利亚的职业教练要求每个训练小组用一幅画描述一下自己理解的职业生涯。当时我所在的小组推举我作代表，把大家的研讨意见用图画的形式表现出来，不知是突发灵感还是心底一直酝酿着某个想法，信手就在纸上画了一棵树，树上结满了丰硕的果实，树下是一些姹紫嫣红、争芳斗艳的花朵，在树的左上方是明亮的太阳，但整幅画面中给我印象最深的是，在树的下方有一条弯弯曲曲的鹅卵石小路。我对画面的诠释是：在职业发展中，企业就如同是那棵树和阳光，提供员工发展的机制和环境；在大环境下，不同员工对自己的职业设计和要求不同，可能会成为树上的累累果实，也可能是树下芬芳的花朵；同时，无论将自己的职业生涯设计成什么样，在通向最终目标的过程中，道路都不是一帆风顺的，有曲折、有岔路，路上一定会布满如同鹅卵石般的困难与逆境，所以最终能达成自己职业目标的人，一定是经过了忍耐、等待、努力、学习、提高的过程。
我回想自己在呼叫中心这个行业的职业发展，没有海外工作经历，没有不同公司间的跳槽，在同一个呼叫中心从技术支持工程师做起，历经八年，从事过不同的岗位：售后技术支持、售前产品支持、代班主管、运营经理、HR、经营分析、质量监控等，在每一次岗位变化过程中，在感受压力的同时，都能感到有太多的内容需要学习，在不断的学习过程中，不知不觉间在提高对呼叫中心业务的认识。我自己在呼叫中心工作的过程中，有过需要被发展的经历，也有过为员工设计发展路径的经历，希望就两个角色（管理者与员工）互动方面，谈谈我理解的呼叫中心职业生涯设计与发展，用一句话概括就是：敢想敢要，把握美妙职业生涯。
首先从“敢想”说起，这部分的责任更多地会落在管理者的身上。作为呼叫中心的管理者，把自己的重点任务排一下优先级，很多人首先想到的是运营、满意度、成本，其实我们再深想一层，就会注意到所有这些指标的达成，都是一线员工努力的结果。员工是否重视自己的责任？是否满意现在的环境？是否喜欢这个集体，都将在不同程度上影响这些指标的达成。所以呼叫中心的管理者的第一责任更应该是人力资源的管理。
在呼叫中心人员的职业设计过程中，应注意从以下方面几个方面展开：
第一、烘托大环境：也就是在呼叫中心内部要有既成的“人员发展机制”，从员工进入到呼叫中心的那一刻起，就要为他们描述可能的发展历程。很多时候我们从上到下都认同发展、呼唤发展，但是员工不知道机制在哪里？不知道从何发展？机制颁布后，定期的宣传与推广也同样重要，当有的员工按照机制得到发展后，要在员工中间广泛宣传，使得员工知道机制是真实存在、切实可行的，这样才能使后来人看到希望，耐得住等待。
第二、发展多元化：在我们的呼叫中心进行员工调查时，如果问到什么是发展？员工异口同声回答：“只要是不接电话的岗位就是发展”。而呼叫中心就是一个以电话咨询为核心的业务，其他岗位较一线座席代表来讲机会少很多，如果按照这种方向，员工能得到的发展机会就会受到很大的限制。对于呼叫中心的管理者，很多人可能遇到过同样的困境，如何破解这个误区，笔者认为应该重在引导。首先在设计人员发展方向的时候，就要本着业务的特点进行多元化设计。既然是以电话咨询为核心的业务，重点就应该更多的放在如何为咨询岗位设立不同的发展阶段。很多呼叫中心会将一线座席代表岗位划分为初级咨询、中级咨询、高级咨询、资深咨询或者是铜级、银级、黄金级、白金级等，对于不同级别的人员除了可以承接不同的业务内容外，更赋于不同的荣誉，有的呼叫中心还会在工薪方面也有不同的体现，对于黄金级一线代表的工薪可能不低于二线主管，白金级一线代表的工薪与经理持平。这样的结果，很多人经过长年的积累，熟练掌握从事一线支持所需的知识和技巧，使得咨询工作开展得游刃有余，工薪及荣誉又得到了很好的回报，于是本着自己的优势，乐于长期从事一线咨询工作。这些员工就如同美丽花园中那些争芳斗艳的花朵，虽不如树上果实那样位置比较高，但是离了他们，花园就缺了一份生气。
第三、树立价值形象：要让员工认同“咨询也是发展”的观点，就要采用不同的手段在企业各层面树立一线座席代表的价值形象，使他们的工作得到最大程度的认可。在我们的呼叫中心，优秀的一线座席代表会参加公司的“Super Star”的评选；定期会将优秀事迹在公司刊物及主页上进行宣传；对于在一线工作五年以上的员工，我们会举行隆重的庆祝会并邀请他们的家属共同参加，在庆祝会上，公司高层负责颁奖，我们把所有的庆祝场面及大家的祝福刻成光盘赠于员工作永久的纪念。这一切都会让员工觉得荣耀，感受到自己工作的价值。
第四、建立人员梯队：在夯实咨询一线基石的同时，管理者在设计人员发展机制的过程中，要立足长远地建立“人才银行”，即建立呼叫中心长久发第五、展的“人员梯队”。从事呼叫中心管理的人员都知道，培养一个优秀的主管大约需要两年左右的时间，这样才能保证主管对运营、流程、员工指导等技能通盘掌控。如果没有一个很好的人才储备，当业务扩大或新业务开展时，很难从社会上直接招募到了解企业、同时又了解呼叫中心运作的人员。所以在人员发展机制的建设过程中，另外的一个重点就是要按照呼叫中心的业务发展需要，将不同岗位的需要在发展机制中有所体现，如培训师、员工指导人、组长等。对于“人才银行”中的潜质人员，培训内容及培养计划都有别于一线座席代表，要按照新岗位所需要的技能提前开展培训和培养，这样业务需要新人时可以做到“按需而动”。
第五、加强过程辅导：有没有过这样的遗憾？一个培养了很久的很有潜力的员工突然提出另求发展。当管理者告诉他：我们一直很看好你，你将有很好的发展机会时，有的可能会挽留成功，有的可能在双方遗憾中的一拍两散。问题何在？我认为是缺乏在培养过程中的沟通和指导。对于已确立的高潜质人员，最好能指定专人进行跟踪辅导，过程中随时告知优势及不足，并把可能的发展前景暗示给对方，帮助潜质人员了解自己的进度和方向。这样就能帮助很多人耐住暂时的寂寞，避免不必要的人员流失。
谈完“敢想”，再来谈“敢要”，也就是从员工层面应该如何看待发展？
我接触过很多一线员工，谈到发展时兴趣盎然，但说到向何处发展以及自己的优劣势时，却处于茫然状态。所以，员工对于如何在企业的大环境下，了解自己并找到适合自己的发展道路也要做出很大的努力。为了更好地规划自己的职业生涯，建议一线的座席代表从以下几个方面着手：
第一、认真分析自己，明确自己的优、劣势及兴趣所在：如同我们在选择从事咨询工作时的情景，我们会认真地分析自己是否有从事咨询工作的兴趣，是否喜欢与人沟通，是否有足够的耐心等一样的道理，如果希望在现有的基础上寻求进一步的发展，就一定要认真地分析自己的优、劣势和兴趣。如果不断地学习技术知识能激起自己的兴趣并长期保持，那么就可以考虑向技术支持工程师发展；如果对数据极度敏感并具有很强的逻辑思维能力，可以考虑向呼叫中心的业务监控方向发展；如果有很好的人际关系且有一定的领导力，咨询主管就真的很适合。还有很多人认为自己没有发现上述的特质，感觉自己最适合从事日常的咨询工作，其实这就是您的特质，为什么不保持并发扬呢？
第二、明确表示自己寻求发展的愿望：明确自己的兴趣及优、劣势后，在适当的时候，明确向上级表达自己希望发展的意愿。这种表达不能片面地理解成为：我需要提升，你什么时候能够给我提升？如果这样，是没有任何一个管理者能够承诺的。如果一名一线员工在认识到自己有很强的培训师的潜力和兴趣后，与自己的管理者沟通可以从自己的优势、自己的兴趣、自己希望得到的培训及锻炼机会方面展开。对于有明确发展愿望的，无论从呼叫中心的业务需求还是员工发展方向，管理者一般都愿意提供相应的机会。
第三、抓住每一次学习机会，锻炼自我：这一点对于寻求发展的员工来说非常重要。对于天天希望发展，但是多于现有工作一点儿的任务都不愿承担的人员来说，很难得到真正的发展。一般情况下，呼叫中心会有很多工作需要额外的人员承担，例如原始数据的分析、培训助理、简历初筛等。对于每一次的额外工作，有的人会尽心尽力去做好，有的人可能觉得不能全面体现自己的能力而不屑于做。其实每一次机会，对于寻求发展者来讲都是汲取新知识、扩展新视角的机会，同时，每一个任务，也是向管理者展现、证明自己能力的机会。
第四、耐得住寂寞：这对寻求发展的员工来说是最难突破的一个障碍。很多员工给自己会定一个发展时限，例如一年，当超过一年还没有得到提升机会时，就会选择放弃或另求发展。却不知无视原因而断然放弃，只是代表你又失去了一年的时间而已。我所在的呼叫中心，有一次进行员工网上交流时，员工提问：“你能理解我们寻找一次新的机会等待面试时的心情吗？”我是这样回答的：“心情能理解，但是更希望在每一次机会错过后，分析一下自己为什么会失败，这样才能保证下一次的成功。”这个回答代表了我的真实观点，就像文中开篇说的一样，很多人认为“只要不接电话”就是发展了，于是在不明确自己的兴趣、优劣势，甚至不知道新岗位是什么工作内容的情况下，就迫切地希望进行岗位调换，这样的发展能成功吗？所以无论在呼叫中心内部发展还是积累到一定程度向外发展，都是要在知己知彼的情况下，全力以赴地去争取。
仍记得一位资深人力资源师曾对我说的话：“企业只负责设计发展机制，但是没有责任拉着、推着员工寻求发展，这是一个双向努力的过程。”非常认同这个观点。从正向的角度讲，企业非常需要有强烈发展愿望、工作努力的员工，而员工也都希望在企业中不断地得到发展，在双方意愿如此一致的前提下，为什么有时会进入一些误区呢？我想更多时候是大家会把责任推给对方，把自己的希望附加在别人的身上：企业认为员工应该自主求发展，员工认为企业应该处处为员工设计好。在呼叫中心这种以人为核心的业务领域中，如何能创造更好的员工发展环境，赢得企业与员工双赢，需要呼叫中心的管理者与工作在呼叫中心的员工共同努力才能达成。
本文刊载于《客户世界》2006年7月刊，作者为联想（中国）客户联络中心总经理。
