传统的研发和创新对企业到底有多大的价值？两位作者用了好几年的时间，对标准普尔500家公司进行了研究。结果表明，尽管许多公司斥巨资于传统的产品和技术研发，例如通用汽车和IBM公司，但这些投资并没有得到市场的认可——这些公司的市盈率甚至连市场平均水平都未达到。而另一方面，市盈率始终高于市场平均水平的公司，例如星巴克和戴尔公司，对传统的产品和技术研发往往投入极少，它们更多地是把重点放在顾客研发工作上。
由此，作者们得出了这样一个结论：投资者并不认为公司传统的研发和创新能够在未来为企业带来滚滚财源。为了提高企业的市场价值，企业应该改变它们原来的研发模式，采纳他们提出的“顾客中心型研发和创新”。
顾客中心型研发和创新的核心是一套严格的顾客研发流程，它包括以下3个阶段：
阶段1：建立和发展核心顾客 在这个阶段，企业要确定自己的核心顾客是哪些人，并制定出相应的价值主张，使公司的产品或服务与顾客的期望更加合拍。
比如，20世纪80年代，制造行李箱的Tumi公司将“移动战士”选定为它的核心顾客，即那些经常乘飞机出差的男性商旅人士。Tumi在深入调查后发现，这些人更看重的是打包、开包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根据这些信息，Tumi公司设计的行李箱后来采纳了许多尽可能方便打包和开包的设计。
阶段2：延伸 这个阶段包括公司能力的延伸和细分市场的延伸。公司可通过延伸公司能力，为现有的核心细分市场开发出新的产品。比如，Tumi公司在1991年为“移动战士”们开发了便于携带手提电脑的行李箱。要延伸细分市场，必须发掘潜在的“光环”顾客，也就是与现有顾客存在类似需求的顾客。比如，Tumi公司在1999年就把自己的核心顾客延伸到了女性“移动战士”领域。它根据男性与女性“移动战士”在需求上的细微差别，开发了方便女性顾客携带衣服、鞋子、化妆品和钱包的行李箱。
阶段3：开拓 首先是能力开拓。公司先要确定自己要发展哪些新的能力，要开发哪些新的产品或服务。例如，Tumi公司发现，在国际“移动战士”中，顾客携带的IT产品越来越多，而Tumi可以为这些顾客提供连通性产品，使他们在全世界都能使用自己的IT设备。
然后是细分市场开拓。要开拓的细分市场应该与公司的核心顾客毫不相关，但是公司可以利用现有的能力满足这个市场的要求。比如，2000年，Tumi公司开始进军年轻男性旅客这个细分市场，并针对该市场顾客注重时尚和精通数码产品的特点，成功推出了款式前卫、颜色炫目的T-Tech系列产品。
当然，在上述所有这些阶段，公司都必须积极地扫描市场，及时发现顾客需求发生变化的征兆，以及公司的价值主张对顾客的吸引力日益减弱的迹象。一旦这些征兆和迹象得到确认，公司就应该发展新的价值主张和能力，打好防御战。同时，公司也应该尽早发现技术方面的颠覆性变化，以免被颠覆性的技术变革打个措手不及。
为了维持顾客研发，公司还应该让最贴近顾客的一线员工参与研发和创新。要记住的是，顾客研发流程的核心人员是一线员工，而不是总部的研发工程师。这样做，不仅能够让公司获得大量的顾客信息，而且能够极大地激发员工的积极性，从而降低他们的流失率。
总之，你越是以顾客为中心，竞争对手就越是不容易了解你的竞争优势，你战胜对手的次数也会越多。而“以顾客为中心”可以精确地定义为：员工们有着“与顾客共赢”的心态。顾客赢了，员工赢了，何愁公司不赢？
哈佛商业评论
