服务加减法
整个世界正在从以产品为主的经济向以服务为主的经济改变，而因特网的出现和使用，更是让企业的客户服务从后台跳到了前台。现在，每一个心怀抱怨的顾客都可以向全世界宣泄自己的不满—以前这些倒霉的顾客只能排队等候在商店负责人的办公室外。而相对应地，原来只需比街对面的商店和公司服务略胜一筹的公司和商店，现在却需要和全球的同类竞争。
不过，如果能做好服务，回报也是喜人的。麦肯锡2006最新的全球管理高管调查报告表明，当85%的高管认为商业环境较五年前“竞争更加激烈”的时候，只有30%来自服务业的经理人们认为竞争更加激烈了。这说明相比产品，服务更容易避开竞争，实现差异化。
服务很重要，但是，要管理好服务并不那么容易，服务是无形的—在享受服务之前，我们不能看到、听到和感受到；服务又是可变的—最好的医生也可能出错，最精细的会计师也可能会疏忽一个数字；客户的标准也是不同的—在购买一个产品之前，消费者能够知道自己购买的物品质量如何，但服务一旦售出，其生产过程和消费过程是同时进行的；再有，服务是易损的—它不可能像物品一样被储藏起来。
服务的种种特性注定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确地执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的疑问总是挥之不去：什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？
答案并不复杂，大规模地标准化生产通常能带来低成本，而高兴的顾客通常来自周到、个性化服务，管理者要做的就是做好两者的平衡。我们称之为“加减”的艺术：为有个性化需求的顾客提供更多、更好的服务—做加法；而剩下的则应该做减法—用标准化的流程和体系尽量减小服务差异和可变性。
麦肯锡亚太区服务业兼营运流程业务中心领导人柯睿明也持类似的观点，他把服务分成前台和后台两类，服务的后台应该取法制造业，进行标准化的流程管理，而服务的前台则应充分发挥零售的艺术，把握细节。
但是工厂般的管理和对顾客的微笑并不代表服务成功，企业应该在每个核心的步骤问自己：这样的流程设计是否为顾客创造了最大效益？服务是否对顾客有意义，能否建立起顾客的忠诚度？
如果目前你对以上答案皆非，那么恭喜，巨大的增长空间在等着你！
第一部分：像管理产品质量一样管理你的服务
（引言）银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程就是他们的产品。同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。来看看他们是如何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务管理得服服帖帖的。
像管理产品质量一样管理客户服务
招商银行：成本下去，质量上来
文/刘炎迅
“个人业务请按1，公司业务请按2，外汇服务请按3……”相信每个人都在电话里听到过这样的语音服务。尽管电话那端小姐的声音无比甜美，可漫长的等待常使客户觉得繁琐甚至厌烦，但是对于公司来说，这能降低人力成本。有时，一个电话客服企业，单单一个市就会设置几百人的客服队伍，以此类推，全国范围内的人员便相当的庞大，而利用语音系统，可以避免如此问题的出现，也可以让客户自己轻松解决问题。虽然目前中国人还是较习惯利用人工服务，但是这样的习惯将随着顾客切身感到时间成本的下降而改变。
全国第一个独立结算的信用卡中心，招商银行信用卡中心客服部门就一直在进行着这样的实践，他们力求在经济规模和服务效果这矛盾的两方面取得一种平衡。
信用卡是银行业务中最需要工业化流程管理的部分，招行的客户服务中心，就量身定做了20多个指标。这主要包括专注时效性的作业性指标：ACD接听时效（15秒内接通S/L≥85%）、电话挂断率（≤5%）、一线处理率（≥95%）、录音成功率（≥95%）等。为了保证所有问题都可以被解答，招行客服中心的系统里有300～400种不同的问题和答案。一线人员回答不出来的问题会被提交。400多名客服人员被分到不同的组里，24小时排两班，同时有200多名客服人员在线服务，每一组都有客服组长在线上，监听客服人员跟客人的交流，同时随时提供协助。除了这个系统以外，还要用授权政策帮助客服很快给客人提供服务。比如说客人要求调高消费额度，不是每个客服人员都有权利进行这项操作。没有权利的人员就要交给更高一级的主管，以此类推，这样一来，利用层层授权的机制，客服中心就可以在一通电话里帮助用户解决问题。
一般信用卡用户在打客服电话时还需要输入卡号，虽然有些麻烦，但这时IT系统就可以抓出该客户的所有资料，银行可以确认顾客身份，提前进行准备。信用卡本身就是跟IT系统依赖性很高的产业。要求交易系统与信用卡中心的主机、客服人员的微机信息共享，因为信用卡客户查询的通常都是即时的信息，比如客人此时为什么没办法刷卡？这种问题需要马上回答，所以需要立即把客人的资料“抓出来”。
信用卡产业的使命不仅是发展新客人，更重要的是维系旧客人， 销卡越来越容易，一通几分钟的电话就会让一个营销部门花费很大精力争取的客户流失。客服在前端可以告诉后端包括营运、风险控制的部门知道，现在客户有什么意见和建议。查询单据提供给后端的部门，必须在一定时间内给出回答。找不到信用卡中心就会打客服电话，面对所有社会的查询，包括监管部门，同行“刺探军情”，甚至媒体采访。招商银行的客服在行业内获得很高的评价，招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证，成为国内第一家五星级客户服务中心。
麦当劳：汉堡包的流水线
文/王卉
很多企业常以优质的售后服务标榜自己的产品，殊不知无意间会引起消费者对产品质量的隐约怀疑。产品本身的优良品质才是顾客需求的根本因素。当顾客享受着麦当劳的喷香“巨无霸”的好味道时，其实背后隐藏着从播种、加工到制作最后递送至顾客手中的流水线般的全面控制服务。
以薯条为例：当竞争对手已经长驱直入，麦当劳却还在为选择哪里作为中国的土豆产地而孜孜不倦地做着试验。美国土豆在中国的水土不服，使得麦当劳耗费了几年的时间选择在中国的土豆种植地。培育出符合麦当劳标准的大小合适、糖分、淀粉含量适中的土豆并不是一件简单的任务，必须保证适宜的气候和土壤条件。
有了合乎标准的土豆，只是第一步，符合标准的薯条要经过精细的加工过程，每一步都有严格的标准。筛选土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷冻装箱、最后炸制。而七分钟的保质时间标准意味着：在此期间没有卖出去就要扔掉。
夹在汉堡中的牛肉饼从选料到烹制经历了标准的过程：阿訇念经（穆斯林的传统，杀牛前的一种仪式）、电击、脱皮、切割去骨、煎制。于是我们看到在电视广告中，大小始终如一、色泽相同的四块牛肉饼。但很少有人知道，每块牛肉饼的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之间。
最近一直在忙碌“世界杯巨无霸”促销活动的上海麦当劳餐厅督导姚丽在管理的几家门店来回奔波。麦当劳对食品的质量要求很严，只要某家店的某一批次原料有任何问题，总部会将所有店的原料回收销毁。有问题的设备也是如此。
既然名为快餐，就要客人快速地得到食品，同时快速地享受食品。高效的服务效率便是其生存之本。在这一点上，无论是规则、流程还是设计的设备及工具，无不体现着麦当劳的用心良苦。
当你踏入任何一家麦当劳餐厅店，就立即进入了麦当劳高效率的服务体系中。在餐厅里，麦当劳给服务员的反应时间是60秒。接待的服务员负责为你记录点膳、收银和提供食品，三种任务由一人完成，消除了中间信息传递环节，极大地提高了服务效率。
在就餐高峰，顾客排队等候人数较多时，我们常常会听到某个空闲柜台服务生会向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，如果排队人数更多时，便会看到有服务人员来到身边给顾客预点食品。当该顾客到达收银台前时，直接将点菜单提供给收银员即可，这一方式的运用目标无疑还是：快。
不仅节省自己的时间，麦当劳还巧妙地降低顾客点餐的时间。麦当劳的菜谱通常都设计得很简单，一般只有几类食品，每类按数量品种大概分成2～3种规格，节约了顾客选择的时间。同时服务生还会推荐“套餐”，或推荐其他一些食品以协助顾客尽快决策，缩短点餐的时间。同时麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次，从而也相应降低了推销的色彩。
“谢谢，收您××元，找您××元。”当我们在麦当劳点餐时，你是否注意到服务生的这种“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、减少收银过程中出现的纠纷。避免因此引发的对正常服务流程的干扰。在这个过程中，麦当劳的收银机也功不可没，不仅结算速度快，以所点食品为按键不但减少了服务生心算时间，更将所点食品快速地反映给服务生和顾客，一目了然。
比起其他快餐店，麦当劳的取食速度是相当快的。这是因为麦当劳还会根据餐馆位置及当天的日期，参考以往餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。进而将每小时细分为几个时间段，针对不同的时间段的需求情况，提前做好下一个时间段所需要的数量。同时，规定员工在拿取食品时都应该带小跑。服务高效率甚至在设备上也有所体现，如：饮料设备提供多个饮料出口，只需按一下按钮，就能保证定量的饮料流入杯中，服务生不需要特别看管，可以在“这段时间”拿取别的食品。从内到外、从软到硬，麦当劳的一系列举措保证顾客点餐后30秒左右就能拿到所点的食品。
DHL：一站式体验
文/石丹
用中外运敦豪全国客户服务部客户服务总监吴芒芒女士的说法：“‘一站式体验’既是DHL的口号也是服务标准。现在的行业水平是80、20、90、10。意思就是，80%的电话要在20秒之内接听，还有一些是90%的电话在10秒内接听。现在，我们能做到的是99.7%的电话平均在10秒内接听，客户的体验大概是只要电话一通就马上能听到我们的声音。”吴芒芒这样介绍。
相比人工服务，电子语音系统的呼叫中心更容易实现标准化。但要想做到这一点，就需要有标准化的东西来规定在每个服务节点上的人。吴芒芒解释说：“例如，每一步应该问什么？如何结束电话？是否说感谢致电？你先挂机还是客户先挂机？应该等客户先放下电话，假如被我们听到客服人员先挂电话，那一分就没有了。整个过程中你是否称呼了姓名，小姐、先生的称呼？是否用了‘我明白’？是否集中精神？是否用了‘是的’、‘我明白’、‘我理解’，这种话一定要在电话中听到。另外，在客户等候时，你是否说了‘稍等一下’，回来以后你是否说了‘让你久等了’；你的语气是否是有活力的？因为我们专门有一个规定：不能像机器人那样，毫无感情，这样不行。还有正确发音技巧、自我的表达能力，包括音调、吐字不能有口音、术语；还有为客户提供服务，是否进行一些不当销售等。”
这些是软服务，但却是硬规定。这些硬规定全都制成了标准化的程序，并印成了吴芒芒手里拿的一本小册子。
这些具体的行为措施仅仅是质量控制的表面，科学的管理方法早已被引入DHL的传递服务的过程当中，从1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司实行罗伯特·卡普兰的作业成本法。根据这个原则，中外运敦豪对成本接受和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有盈利的价格政策提供了更具有价值的信息。2002年平衡记分卡的引入，能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升。
提高效率是管理的目标之一，而效率的基础就是工时占有率和出勤率。“为保证员工保持高效率的工作状态，中外运敦豪有一套系统且严格的操作程序，并且拥有一套可以量化的绩效衡量标准。例如，每位呼叫中心的员工每天与客户的讲话时长需要占其全天工作时间的50%以上，以确保服务质量，做到有问必答。在接听上的考核标准，15秒之内接入电话或客户由于某种原因主动放弃呼叫不算作丢失客户，反之，客户在等待15秒之后选择放弃，则视为弃呼，算作客户丢失。追求零弃呼率也是保证服务质量的一个重要标准。”吴芒芒介绍。
呼叫中心每10人一组，一个组长管理。都是用录音系统来进行考评和辅导。辅导后更新的东西，会写进吴芒芒手中的小本里，作为规范的基准。因为全国呼叫中心有400多员工，就意味着有40多个组长，不能缺少一致性。员工做得好没有上限，但是不同的评分值会有不同的对应奖励。部门达标完成30%看部门，70%看员工，大家都在为自己达标努力，也为整个部门努力。只有部门100%达标才是真达标。
避免服务的浪费
当你绞尽脑汁想出点子来满足你的顾客时，有没有想过这服务也许你的顾客并不需要！让我们来看看服务业中的五大浪费！
浪费1
过度加工（Overprocessing）：在服务/产品中附加的价值比顾客想要或愿意支付的还要多。
过度加工有两种：
1.如果你不知道顾客的需求，你只要实现顾客愿意掏钱购买的那部分价值，而不需要再添加其他价值。（如高档商店中商品的层层包装可能被视为一种增值；但在零售商店看来，这是不必要的麻烦）；
2.让不增值的工作存在于过程当中。例如，一个旅游游程中可能存在很多批准或移交步骤。仔细考虑一下每一步批准或移交步骤，你的顾客是否认为每一个步骤都是增值的？如果只需要一个签名、移交一次，加快服务的速度，他们会高兴吗？如果答案是肯定的话，那么说明你服务过度了。
浪费2
动作（Motion）：员工不必要的移动。“运输”指的是工作的移动；“动作”指员工的移动。服务业中，运输和运动要比制造业困难得多。动作通常表现在员工经常在不同的电脑局域网或服务器中切换；员工为了完成一项计算机化的任务而进行了太多的敲打键盘工作等。要解决这些问题，我们可以购买基于人类环境改造学设计的家具和设施，重新安排员工办公室桌上的设备，软件等等。
浪费3
等待时间（Waiting time）：前一个过程/活动结束和下一个过程/活动开始的间隔时间。
由于服务业中的很多工作是肉眼看不见的，所以绘制过程技术（特别是价值流量图）对发现过程中的等待是必不可少的。这种图可以指出哪里有正在等待某人处理的工作。右图指出了原本并不可见的排队时间和处理加工时间。
浪费4
缺陷（Defect）:任何不符合顾客要求的服务。
在服务业，缺陷可以是遗失信息，也可以是没有按期完成，从而导致顾客对服务结果感到不满。有些缺陷是由上游活动引起的，例如当操作工人收到的过程文件（说明书、订货表格、申请等等）是不对的，也可能是供应商信息的变更或者提供的信息不对。缺陷通常是由下游操作人员发现的，因为他们或许要对缺陷工作进行返工，或者把这项工作返回给制造差错的操作活动。修复服务缺陷的成本小到多打几个字，但是下游的机会成本可能更大，例如让竞争对手把我们的顾客抢走了。
浪费5
过量生产（Overproduction）：服务输出或服务产品并非是立即需要使用的输出或产品。比如采购人员因为图方便而“过量生产”—处理了那些没有优先等级的购买请求，过量生产会导致前置时间过长，下游时间缩短，还会产生浪费。
渣打银行：服务是个系统工程
文/王小瑛
在外界看来，渣打银行很特别。作为一家总部在伦敦的英资银行，在英国却只有一家分行，1200多家分行或代表处多集中于亚洲、非洲及中东等新兴市场，中国香港的业务更占到其全球业务总量的近三分之一。渣打银行规模不算大，但名气却不小。2005年获得“亚太区最佳零售银行”、“南亚最佳先进管理银行”等大奖，2006年又被评为中国“2005年度最佳外资银行”。这些荣誉的背后，究竟隐藏着怎样的服务之道，让渣打这艘小型金融航母得以在不可预测的金融海浪中行驶了150多年？
“客户服务其实是一个系统工程，并不是引进一套设备、买一个先进的软件那么简单，来自于管理方面的技能和经验更多一些。”本刊记者专访了渣打个人银行业务中国区总裁叶杨诗明女士，“渣打依靠一个被称作‘Outserve’（超越服务）的服务改善系统不断提升自己的客户服务水平，实现了自我超越。”
在渣打的英国总部，专设一名副总裁负责整个集团服务质量，每个国家、地区市场则有专门的服务主管，该服务主管直接向该国CEO负责，同时也向总部的那位服务副总裁负责。各国家的分行分部、前线销售部、后台运营部、支持部门等分别推举自己的服务代表，组成委员会。通常，服务代表都是至少有10年以上的一线工作经验并已进入管理层的各部门精英。他们每个月定期在自己所属部门召开服务会议，汇总近期的客户反映和一线员工在服务当中发现的系统问题、流程问题以及好的建议。汇总后写成月度报告，提交给服务委员会，服务委员会则对提交上来的各个月度报告一一进行分析，评判出发生的真实原因，按照可以改善的、要增加资源的和需要纠正操作的等分类，一一给出解决方案，协助各个部门加以落实，并做备案。每个国家的服务主管则要每个月向所在国CEO及集团总部递交月度报告。就这样，服务的改善在渣打就变成了日常性工作，而且是从下至上、人人有责的全员运动。
利用这个Outserve体系，渣打的英国总部每年还会发动数次自上而下的超越服务运动。每年，集团总部都会请外面的专业调查公司在全球范围内进行调查，不仅调查自己客户的意见和反映，还调查其他银行在各个方面的做法，进行横向对比。调查员通常都会伪装成客户到各地银行亲身感受、调查各地的服务状况，最后提交调查报告给集团总部。集团总部会把调研公司提交的调查报告发给各个国家的服务主管，由服务主管带领各自的服务委员会根据报告中提出的问题制定出自己的超越行动计划，经集团总部的服务副总裁审批通过后实施。各个国家的服务委员会要在计划实施后的每一月对计划的进展和效益进行评估，并向集团总部递交月度报告，总部会根据各个服务的进展和反馈情况行使裁决权，决定某项服务是否要继续。
同时，在每个月的服务会议上，各个部门的服务代表们还要根据一线员工的服务表现评选出本部门当月的“Outserve Hero”（超越服务英雄）。这个奖项重在体现“超越”、“创新”的精神，表彰的都是能够超越本职工作、超出要求地服务客户的优秀员工。在此基础上，在各国进一步评选出全球的“Outserve Hero”，在全球进行巡回宣讲和交流，并被授予一定的奖励。
零售银行业要牢记零售
（引言）银行家们很少把他们的分支机构当做零售商店。他们倾向于把这些分支机构看做是一些完全便利的金融交易场所。恰恰相反的是：最好的零售商利用他们的商店，通过提供为顾客度身定制的产品、促销活动和有品位、有风格的服务招揽顾客。我们相信银行可以从这些成功的零售商那里学到经验。麦当劳（McDonald's）、维多利亚秘密（Victoria's Secret）、佳购（Best Buy）、星巴克（Starbucks）和泰思科(Tesco)在零售业上许多运用自如的例子，金融机构完全可以借鉴采纳。
文/Michael Silverstein David Rahodes Carlos Trascasa
银行在零售领域里的表现平平，是不难理解的。一直以来，他们优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的（实际上，许多客户宁愿选择远程交易以避开所有的支行）。因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。更糟糕的是，许多银行使出浑身解数，仅仅是为了说服消费者相信他们的产品和竞争对手不同。
让我们设想一下银行如何使用零售商的思路转换其业务。要想和世界一流的零售商一样，银行必须增进对客户的了解，利用它设计出客户重视的方案来建立和客户的关系；并经常测试这些方案的效果，以保证它们始终是相关的。此外，一个成功的大型零售银行会利用其客户进行介绍推荐，以带动销售机会。
对于银行来说，有一个好消息就是客户们渴望把对话进行下去。波士顿咨询公司的研究报告表明，全世界的消费者都在寻求值得信任的建议，以帮助自己在信息的海洋里“航行”，同时弥补他们对金融知识的了解不足。他们还希望和银行的交易有更大的透明度并经常感到银行的服务不够周到。许多人害怕金钱上的瓜葛，并对金融机构经常使用的统一化的路线持有怀疑态度。简而言之，现状并不令人满意、而市场欢迎更多金融机构走零售路线；做到目标明确、促销得当、推销员态度殷勤并乐于助人、高效服务且不仅仅旨在降低成本、购物环境令人愉悦。
迄今为止，几乎没什么金融服务公司尝试过这种零售方法。新泽西州商业银行却是一个例外。该银行试着推出一种有活力的顾客体验，他们借助一种旨在提供迅速、可靠的银行服务的“快餐”路线，取得迅速成长。他们仿佛把自己当成麦当劳（McDonald’s）快餐店一样来增建分支机构—整齐划一、清新明亮、标志清楚。他们每晚和周末照常营业设法满足客户的需求。培训雇员时他们强调的是服务。还有，为了营造一个快活的、灯光通明的环境，他们借助诸如彩色书籍和钱盒玩具等和孩子有关的促销手段来吸引家庭。结果得到了增长的高回报。由于注意到这样的成功，少数其他银行，包括美国华盛顿互惠银行（Washington Mutual）、英国HBOS银行以及欧洲的巴克莱（Barclays）银行和花旗银行(Citibank)也渐渐地采纳零售路线。
五大要点
大型零售商拥有许多引以为豪的优势，包括备受肯定的价值、品牌一致性、很高的顾客认知率和接近度以及持久的、高回报的客户关系。消费者欣赏这些素质及其商品和服务的一致性。顾客的忠诚度表现在每间商店的顾客数量较多，平均每平方英尺的销售额和利润较高，以及可比分店的销售量持续增长。
对顾客来说，银行在客户管理方面常常缺乏活力和兴奋点。因此，他们通常达不到预期的销售目标。但是，世界级的销售商恰恰依靠对以下五个方面的重视做到了这一点。
想象力 星巴克（Starbucks）所卖的不仅仅是咖啡。凭借其Lattes（牛奶咖啡）和Frappuccinos（加冰混合咖啡）品牌以及对异国混合口味的启迪，星巴克咖啡给人们一种浪漫的意大利感觉和到异国他乡去旅游的诱惑。成功的零售商销售的是梦想，而不仅仅是纯粹的现实。他们提供的是一个方法，例如：在向富有的老年客户推销逆向抵押的时候，向他们销售一个舒适安全的退休梦想。
感情联络 零售商设法把顾客和销售助理配对，在专业技术、独家客户信息和适当的销售技巧的基础上形成一种结合。在雷曼·玛客思（Neiman Marcus）连锁店，销售助理根据以前的购物记录搭配套装和服饰配件。尽管银行鼓励他们的销售助手向重要的客户推销，但他们通常并不向销售助理提供关键信息和适当的产品，比如说：客户的人生大事或新的需求，更明确地说，普遍的银行风格是注重如何结束销售，而不着眼于服务的建立关系。
功能和技术优势 主要零售商销售的是有功能和技术优势的产品，一些最好的商店把为忙碌的顾客提供托儿所和休息室作为自己的特色。金融服务产品（无须争辩）也是一种商品。星巴克（Starbucks）、耐克（Nike）和吉列（Gillette）公司的经验都表明：即便是成熟产品，也有可能向其注入技术和功能优势。零售银行家还可以向金融服务方面的“单一业务”专家，如抵押或者信用卡供应商学习；这些供应商在产品或者服务的技术优势差异化上下了很大工夫。嘉信理财（Charles Schwab）公司成功的核心就在于功能和技术优势。
人性化接触 销售助手使得零售商具有了人性化的声音。这不是一张没有个性特征的脸。零售银行有巨大的信息量可供他们的雇员用以建立人性化的接触。如果他们察觉了一些未被注意的金融需求，如缺乏前后连贯的存款计划等，就可以为顾客献计献策以改善他们的理财状况。
测试和改善 一流的零售商把每个分店都作为一个测试机会。他们懂得如何进行实验、评估结果、设计改进方案以及推广新的计划。一个像泰思科（Tesco）这样的一流零售商可以根据家庭成员的需要把数据转换成一系列可提供的产品或服务。银行分支机构也十分适合于这种测试和学习锻炼机会。
五大戒律
一旦热心的银行零售商了解了这五大要点的重要性之后，他们还必须注意到以下五个戒律以实现成功的零售。
让大众化产品或服务简洁明了 必须了解顾客的真实需要。一个账户足够满足其需要，就不要提供三个账户。例如，沃尔玛（Wal-mart）零售超市打出“天天低价”的口号来向客户保证他们能够得到最低的售价。令分支零售店的环境和形式具有吸引力。使用引人注目的店内推销和宣传使顾客保持信息畅通，同时提升顾客对品牌和分店的体验。消费者能第一眼就认出优良的价值。正是为此，HBOS银行在英国稳坐零售银行服务的头把交椅。而HBOS的零售总裁以前是一家超级市场的经理人，这也许不是一种巧合。
在与客户的交易中做到前后一致、恭敬礼貌 决不能让顾客感到丝毫的疏远。服务供应商需要向顾客表明，他们十分留意顾客的需求，正努力做到最好以满足他们。最好的零售商诚心诚意地追踪、评估、纠正错误和消除顾客的误解，有的还提供免费电话号码便于客户提供反馈。银行同样可以做到这些。
了解竞争，从竞争中胜出 运作最好的零售商经常调查他们的竞争对手，监视他们提供的产品或服务。根据其方案及时做出反应并了解他们的策略，最终击败对方的宣传。例如：美国零售连锁店Target通过产品定位、设计购物体验击败了沃尔玛（Wal-Mart）和凯玛特（Kmart），构造出了一个成功的市场。
仔细地、不断地听取顾客意见 实施顾客调查，并做出反应；建立衡量服务速度的能力；及时答复顾客经常提出的问题、吸引销售机会。
薪酬和业绩挂钩 追踪客户的满意度和再次购买的意向，并且将其和分店员工的薪酬挂钩。除了销售人员和一线员工之外，这个措施同样适合后方工作人员和高级主管。雅高（Accor）酒店集团通过修改其奖励措施，成功地激励了销售人员，从而极大地提高了生产率。
发现顾客
如何从五大要点和五大戒律中创造出策略是一种挑战。这就意味着从顾客的需求开始，坚持不懈地瞄准这些需求以发现是什么在驱动顾客（参见表“何谓发现顾客”）。比如说，像维多利亚的秘密（Victoria's Secret）这样的顶级销售商采取措施，深入到女性顾客的家庭来了解她们的需求。
对于银行来说，当人生大事，譬如上大学、结婚、生儿育女以及房产计划需求迫近的时候，密切联系顾客尤为重要。银行不仅要利用这些人生大事的机会销售产品，而且还要和有价值的顾客建立关系，以便了解他们一生的财政需要并为其精心构思出一个解决方案。
一旦金融零售商构造了一个与众不同的体验，它必须通过品牌展示让人们知道它的存在。在金融服务领域取得成功的品牌，比如美国的嘉信理财（Charles Scheab）公司和英国的艾格（Egg）公司，就是依靠强烈的、崭新的、执著的和与众不同的价值理念发展壮大的。银行必须采取许多重要的步骤来培植一个强人的品牌。
使用顾客理解的语言 顾客从来不说金融专业术语。使促销与推销材料简单化，以便顾客可以迅速地了解产品或者服务提供的价值。把上述信息和客户的愿望联系起来当然就更好了。
合理引导顾客进行下一次采购 在服装行业，如果顾客正在购买一套西装，推销员肯定试图卖出一件与之匹配的衬衫，更不用说领带、围巾和其他附带装饰品了。在金融服务领域，所有提供的产品不仅仅就是支票和储蓄账户，而且还包括退休计划、人寿保险、抵押和教育储蓄计划。金融机构应该向目标顾客销售补充产品：例如，通过提供人寿保险附带销售抵押业务、通过提供健康保险附带启动一个小型的商业项目。
酬谢忠诚度 如果银行获得一个家庭大部分的金融业务，它应该明确地祝贺和酬谢顾客。消费者经常不愿意把他们所有的、甚至大多数的业务交给一家金融机构。酬谢忠诚度的奖品和奖金有助于克服他们这样的不情愿的心态，并向其显示本机构很重视他们的业务。
组织信息以便随时使用 银行所有的技术是仆人，而不是主人。银行应该能够迅速地、甚至在一夜之间一个试用产品销售计划里收集所有数据。第一线的销售人员应可以随时查询这些数据。
在执行第一代产品的同时计算2.0版本。世界一流的服装零售商在刚刚推出夏季服装的同时，已经确定了秋冬季流行款式的安排。产品和服务的提供不是静态的。
银行及其他金融业务机构如果不能根据这些变化采取措施，他们将会失去许多最有价值的顾客。在一些国家，根据控制的储蓄市场份额已经在逐渐减少，其他的金融公司，甚至一些最好的销售商，已经定位于窃取零售银行业务的发展。
Michael Silverstein是波士顿咨询全球消费专项负责人；David Rahodes是波士顿伦敦办公室高级副总裁；Carlos Trascasa是波士顿马德里办公室副总裁
王品牛排：像在家一样用餐
（引言）无论从哪个角度看，王品集团都称得上是很特别的餐馆，这家来自台湾的西餐厅提供的是具有中国口味的牛排；第一线服务却又仿佛工程生产线，微笑打分数，送餐分秒计时，服务生躬身15度，而客人却体验到个性化服务。王品利用完整的内部推动体系，建立了一个连锁的顾客之家。
文/汤维维
2003年，王品牛排登陆上海。当时的一切对王品来说是一片空白。陌生的市场环境，不清晰的市场定位，更不要说合用的工作队伍了。况且中国内地的客户并没有用西餐的经验和习惯。尽管如此，王品还是在短短的3年时间内，开了10家不同品牌的连锁店，建立起了自己的服务口碑。而这其中，王品的内部推动工具起到了重要的作用。
小卡片中有大学问
每天晚上，除了收拾碗筷、打扫卫生，店长还做着一项额外的工作—把一张张客户建议卡收起来，整理记录。卡内容主要有以下几个方面：是否第一次用餐，对每道餐店的评价度，对服务、整洁的满意度，用餐原因、感觉，主餐是什么？等等。他们通过5分法来衡量客户对每个菜式的评点，并且留下了空白的栏目，让客人写下自己的意见。
“你只有知道了客人的关于餐馆的资讯来源，才能够有助于信息的有效推广。只有了解了客人的出发点，才能得到差异化服务的优越性。”王品（北京）有限公司的副总经理毛强求说，“如果建议卡上写的是很差，我们就要电话致歉，询问问题，如果问题很严重，还要登门拜访。根据客户的需求来改善我们的服务。”
有的时候如果客人写的文字不清，我们也会让服务员去仔细询问客人的原因。希望通过这个途径来获得最准确的资讯。因为你不可能总在餐厅的现场，管理人员需要了解餐厅的现场状况，只有通过建议卡来获得改善的空间和机会。
建议卡还有一个妙用，就是了解王品自身的口碑情况。在他们的调查中，90%以上的客人是通过别人的推荐来店里吃饭。建议卡上，经常要询问客人是第几次来，如果常客大于新客的数量，这就说明品牌没有推广出去。
增加客户想要的
“一般的饭店都只是满足温饱需求，而我们则希望满足精神需求和自我满足感。”毛强求说。“目前中国的餐饮业并没有能够摆脱满足温饱的需求。餐饮业是日不落的行业，因为人永远要吃饭，而上海1000多万的人口里，只有9万人在做餐饮服务业。其实未来的所有产业都会与服务相关。很多公司的客服部门都越来越重要。为什么？因为在激烈的竞争下，满足生理的实际需求已经不够了，你还需要满足心理的需求。”
“服务的理念上有一个尴尬期，在台湾，可能服务员就需要1年的训练期，在内地需要3年的训练期。”毛强求说，“因为服务员的成长背景和客人的差异可能很大。”
比如，王品一顿饭的个人消费常常达到200元。但是服务员从农村来，他们一个月吃饭的钱也就是200～300块钱。他们可能从来就没有想过要花200元吃一顿饭。在这种情况下，服务员可能根本就不明白客人需要什么。
王品有专门的课程，包括：为什么要这么做，为什么需要这个动作。如果，他消费过200元的餐点，就会有同感。“很多事情都不用教就会了。”
服务的持续改善
“服务应该是最自然的东西。因为现场的情况都是变化的，服务员在现场怎么随机应变就要看平时的训练了。”毛强求说。
王品的办法就是互换角色。
第一个是试吃。苏州店曾经发现这个问题，员工根本不理解服务。所以我们安排，中午一部分员工穿着制服服务，另外一部分员工穿着他们最珍贵的衣服来用餐。到了晚上，他们再调换一下角色。中午用餐的员工在被服务的位置上，就知道了他们需要什么。在晚上的时候，他们服务也就更能明白怎么做了，能够做好及早的防范工作。
另外就是干部训练。“我们专门的白教练就想过一个招数。有一天，我们和培训班的同学说，我们今晚每人交200块钱，我带你们去吃饭。大家都很心疼，但也只有交了。晚上，我们就带他们到自己的酒店吃饭。他们只有用了那么多钱吃了饭之后，才能够理解为什么客人有这样或者那样的要求。当你花了200块钱吃一顿饭，你肯定是有期望值的，所需要的东西自然不一样。当然，最后我们还是把钱退给大家。”
此外，王品还会要求他们注意装扮，举办读书会，让他们经常上网获得信息。因为除了服务之外，我们还提倡与客人有沟通的能力，能够让客人把你当做朋友。服务员如果和外界信息封闭，自然不知道和客人说什么。
“大家为什么会成为朋友，就是因为大家都在寻求认同感。比如说，世界杯期间，你和球迷谈足球就是一种认同感。这样让客人来到店里，会有一种到家的感觉。”
然而，台湾的管理理念在内地也并非进行得一帆风顺。差距主要体现在对服务的理解上。
比如，在餐饮行业，盘子、杯子等破损是很常见的，一般酒店都是盘点清楚后罚钱，而王品不会惩罚员工，只会给大家鼓气、加油。但是，很多员工就很不理解。他们认为责任不清楚就解决不了问题。而王品的文化是从来不会为了这些事情惩罚员工。毛强求说：“我们更愿意‘宣导’，然后鼓励大家一起前进。”
为此，他们采用了新的管理制度—“化整为零”。就是将原来的台湾制度和现有的制度相融合。原来店里面有6个组，即行政、训练、订货、接待、维修和排班。厨房还有4个组，即训练、排班、订货和维修。每个组长每天盘点结算。到了月底和大家交流问题。现在王品将餐厅分为5个区，每个区都设置6个组，每个组有一个组长。每天早上，大组长早上就给每个区的组长发餐具、餐巾纸等等，晚上再收回来。这样既能够让每个区做到心中有数，确认预估值、损耗值，同时大家都有了管理的经验，能够迅速地培养后备队伍。
这种化整为零的方法，既满足了员工的经验习惯，又能够使得公司的文化顺延下去。
在王品，采用的是学员制。每个服务员都需要通过学习课程、书面考试以及操作考试。每次培训都有课前作业，一般来说，都会花三天两夜在训练中心，然后每次安排大考小考，最后有结业考试。考完试之后，还有一个月的课后行动，在确保专业度之后，还要保证能够准确地运用。
像对待国王一样对待你的顾客
北欧航空：5000万个关键时刻
（引言）成功转型的北欧航空永远是公众谈论的焦点，其领军人物詹·卡尔森提出的关键时刻（Moment of truth）理念成为各企业提升服务质量的必备教程。
文/王小瑛
如果你打算在2006年9月坐北欧航空的飞机从北京直飞斯德哥尔摩，你会发现机上的空姐是中国人，中文版的机上读物也早已为你准备妥当，到达斯德哥尔摩机场后，中文标示牌随处可见，让你一点儿也不陌生。在刚刚开通的北欧航空中文网站上中国乘客还可以方便地预定优惠机票。这是北欧航空公司大中华区针对中国客户推出的一系列新举措。“中国乘客已经占到上海-斯德哥尔摩航线的1/3，而且还在增加，我们必须加强对中国客户的服务。”北欧航空大中华区总经理伊祺君（Bjorn Ekegren）在接受本刊记者专访时介绍道，“让包括中国客户在内的所有客户在和北欧航空接触的每一个MOT(Moment of Truth，关键时刻）上都满意，是我们全体员工的目标，也是我们依靠服务取胜的关键所在。”
MOT，这个20世纪80年代源于北欧航空公司的词汇魅力非凡，以至于IBM不惜花费800万美元为自己的客服人员打造了一套MOT培训课程。北欧航空自己也正是在这一理念的指引下得以用短短一年的时间就让公司从亏损4000万美元的境地一跃而出，实现了当年营业额由8400万美元增至1.05亿美元的业界奇迹。亲身经历了那场变革的瑞典人伊祺君耐心地为我们介绍了MOT在北欧航空的魅力。
5000万个关键时刻
1981年，北欧航空连续两年亏损，金额巨大。詹·卡尔森在这种情况下临危受命，出任北欧航空CEO。到北欧航空之后，詹·卡尔森发现当时北欧航空的成本已经被前任压缩到最低，唯一能够采取的扭亏为盈的措施就是增大商务乘客的比例。因为商务乘客只要工作需要就会乘坐飞机，对他们而言，最重要的是便利而非价格。只要能够为他们提供优良的服务，他们就会乐意乘坐并购买全价机票。
“北欧航空公司当时一年总共运载1000万名乘客，平均每名乘客要接触5名北欧航空员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年总共5000万次。这5000万次的MOT就决定了公司未来的成败。我们必须利用这5000千万次的MOT来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。”詹·卡尔森首先做的就是提出MOT的理念，压扁传统的金字塔型的层级结构，放权给直接服务客户的一线人员。在詹·卡尔森看来，这个道理和踢足球一样。假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来径自跑到球场边请示教练该怎样射门，其结果可想而知。瞬息万变的商业环境中位于金字塔顶端的领导者决不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。MOT的核心就是在每个与顾客接触的关键点上都做到完美来给顾客提供最好的服务。
比如，詹·卡尔森发现货运部门的业绩是根据货运量或者机舱被填满的程度来评估的。推行MOT理念之后，他们很快发现这个绩效评估的方式和货运顾客的需求根本没有关系。对于货运的顾客而言，真正需要的是准确地将货物送到目的地，而不是货运部的货运量和机舱的填满度。于是，北欧航空修改了货运部门的质量评估标准，把货物的准确到达率作为评定货运部们质量的核心指标，结果货运部门的服务水平飞速提升，新标准启动当月，货物的准确到达率就达到了前所未有的80％，之后就一直保持在92％。
节流的标准
“当你一旦了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的策略。”詹·卡尔森一直向自己的管理层强调这一点。在把商务乘客确定为核心客户群之后，北欧航空把“这是否有助于提高对商务乘客的服务水平”作为一切决策的判断标准。对于资金投入，不再像以前那样把费用当做洪水猛兽，而是把费用看做提高公司竞争力的必要资源。
自20世纪四五十年代航空客运业发展以来，几乎所有航空公司只要资金宽裕，都会竭尽所能地保持飞机的先进性，因此他们经常淘汰旧飞机，因为新型飞机的单位公里成本会更低。1981年，北欧航空有4架当时技术领先的高科技飞机，空中客车，这种飞机体积大、内部宽敞明亮，非常适合短程客运。因此公司内部许多高层提出要再购买8架，因为相比公司拥有的最多的机型DC-9，空中客车每人每英里可以节省6％的运营成本，而且空中客车的座位也更多一些。但是，这种计算是基于飞机满载飞行的条件下，否则这种机型不能省钱，可现实是，北欧航空公司的满载几率非常小。权衡一番之后，北欧航空得出结论，如果要让空中客车赚钱，唯一的方法就是降低服务水平，比如尽量把飞机塞满或者中途多停几站。但对于北欧航空的主要顾客，北欧的商务旅客而言，他们更愿意选择航班多且直飞各地的DC-9客机，而不愿乘坐频次少、中途还要做停留的空中客车。于是詹·卡尔森在众人惊异的眼光中下令把四架崭新的空中客车封存起来，用DC-9型客机替代。
还有一次，在北欧航空获准从西伯利亚上空由北欧飞往东京后，这条航线比以前节省了5个小时，有人提议回程的航线可以稍微绕远一些，在安克雷奇暂停，这样飞机将在次日凌晨抵达北欧，那么日本的旅游团不仅能省下一晚的住宿费，还可以一大早便展开观光行程。在詹·卡尔森看来，这个创意非常好，但对商务旅客却很不利。商务旅客肯定不愿意在飞机上多待5个小时，一大早再拖着疲惫不堪的身体匆匆赶往会场；他们毫无疑问地宁愿乘坐最快的航班，晚上到达目的地，花上几个钱睡个好觉。于是，北欧航空否定了这项建议。
“一旦决定了自己的核心目标客户，就要竭尽全力为他们做好服务。要做好生意，就得懂得拒绝不好的生意。”
后詹·卡尔森时代，北欧航空进一步扁平化。现在北欧航空被分为瑞典、挪威、丹麦和国际部四块，为能够更好地服务当地客户，各分部都有相当的自主权。“我的权力是很大的，整个大中华区的事务我可以全权负责，像刚才和你提到的开通中文网订票系统、办机上中文读物等完全由我自己决定。只有招聘中国空姐一事由于涉及面比较广，才要向上通报。”曾经是足球运动员的瑞典人伊祺君说。
丽嘉酒店：在这里，每个人都是老板
（引言）“当我梦想进入另一个世界的天堂时，我就如同身处巴黎的丽嘉酒店。”这可不是广告词，这是作家海明威在下榻丽嘉酒店时写下的感受。来看看是什么让丽嘉拥有如此的魅力吧。
文/王卉
丽嘉酒店（Ritz-Carlton）以给它的客人提供个性化的贴身服务著称—酒店甚至可以专门为客人安装私人专用电梯。
即使你只是一名普通的客人，你依然可以得到如此贴身的个性化服务。“如果在这里居住时恰逢你的生日，酒店给你送去了蛋糕，你开不开心呢? 但这还没有达到丽嘉的标准，我们要给你的是你最爱吃的巧克力口味，而不是随便一种蛋糕。”上海波特曼丽嘉酒店人力资源总监Lawrence Chi对我说。
顾客享受到的个性化的服务得益于丽嘉员工高度的自主权。在丽嘉任何员工即使是一个门童也充分自信可以及时解决客人的任何问题，因为他们拥有高达2000美元的使用权限用于客户服务，而不用事先询问上级主管或得到批准。“需要说明的是，这2000美元不是每个员工账户上的一笔定额存款，不是说这次用完了下次就没有了，它是一种授权，没有次数或者时间的限制。”Lawrence 解释说。“比如，客人对在餐厅品尝的菜肴不满意，并提出了合理的理由，我们就会给他免单。很多情况2000美元的授权是以这种形式表现的。”
前台经理Catherine更是把自己的部门比作“败家子”，“有时酒店装修，我们总是为客人做客房的免费升级”，而价值常常超出2000美元。“有一次，酒店客房爆满，一位从法国来的客人虽然预订了房间，但是入住时因为种种原因却没有房间可住。我们帮助客人，找到另外一家酒店。第二天，我们把这位客人从别的酒店接出，为他结算了房费，并在当天为他提供了一晚总统套房的免费居住。我们总统套房的标价是3800美元，这位客户非常吃惊我们会做出这样的决定。当时，我们考虑客人经过了40小时长途飞行，却没有及时入住我们的酒店，我们理当进行这样的补偿。不菲的代价换回的是忠诚的客人，以及客人的客户。”
与2000美元授权相呼应的是酒店的边缘服务规则（Lateral Service）：任何人接到客人的咨询或是投诉都要亲自解决，即使是财务部的员工，如果在大堂碰到一个客人向你投诉房间有噪音，员工不能将这个问题转交给大堂经理或者客服部，而是必须亲自为客人解决这个问题，如果需要其他部门员工协助，其他部门的员工应立即放下手上的正常工作，协助满足顾客。这就为及时纠正错误或处理顾客投诉节省了时间，避免转接时让客人重复向员工解释问题浪费客人的时间。
身处服务行业，丽嘉的座右铭并不是：顾客就是上帝。他们认为，酒店提供专业的服务，但员工绝非仆人。每个人都有自己的思想，在为入住酒店的绅士淑女提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。从而帮助员工激起工作自豪感，更加真诚地为客户服务。
“丽嘉不仅是一家给客人提供优质服务的酒店，同时也是一家人力资源公司，每一位员工都是我们的内部客户，经理的工作是努力使每一位员工心情愉快，这是最主要的工作，也是最值得去做的事。”Lawrence说。
丽嘉酒店的秘密
文/罗杰·道
丽嘉酒店隶属于我工作了34年的万豪酒店集团，我的经验表明，任何一个企业要获得成功都必须有一个良好的企业文化和价值观，然后形成一套自己做生意的方法，这种方法不仅帮助你在本土，比如美国，而且可以帮助你在欧洲、中国这样的市场上成功。万豪集团的价值就是如果你照顾你的员工，那么你的员工将照顾你的顾客。
为什么丽嘉酒店可以做得这么成功呢？因为它在个人的偏好方面做得非常成功。客人走过以后打扫酒店的人进入房间，他会注意客人喜欢房间温度高一点儿还是低一点儿，甚至记住客人把空调调到了多少度。又如客人订的水果里边没有葡萄，那么下一次酒店就会知道这位先生不喜欢吃葡萄。所以企业必须要了解顾客的需求，同时还要去除没有给顾客提供价值的服务和东西。
服务行业当中还有一个重要概念，就是灾难的恢复。事业不可能一帆风顺，总会有这样那样的问题，而一旦出现问题就要及时地恢复。我们在万豪酒店做过很多相关的调研，很不好意思，有很多调研资料我都没有仔细看过，但是至少我看了调查资料最后重要的总结。比如其中有一条，我们调查万豪酒店顾客的回头客的比例是多少。怎样来调查呢？我们会给我们的顾客发问卷，问他们，如果你下次有机会的话，还会不会再选住万豪酒店呢？我们发现有这样的一些顾客，这些顾客在住店期间他们所有的要求我们都能满足，但奇怪的是他们当中回头客很少，只是10％。但是另外一部分顾客回答的问题是：您住店遇到的问题，在您离店之前有没有得到完全的解决？如果我们的顾客回答“是”，这些顾客的回头客率达到了90％左右。换句话说，如果顾客在住店期间的问题得到了解决，那回头客数量就会大大增多。如果这个顾客在住店期间遇到了问题，但是在离店期间没有得到解决的话，对于这一部分顾客来说，他们的回头客率跌到了69％。最后我就想到，能不能主动让我们的住店客人都有一些小麻烦呢？这些顾客登记住店的时候，我们给他们打一个电话，说不好意思，先生，你的房间电视出现了一些小问题。他回到房间以后打开电视，发现电视机打不开了。然后我们的工作人员进去把后面的插头插上去了。这样就好了。这样增进了我们员工与顾客的亲近感、合作与互助。回头客的数量也上升了。最后，我认为想在服务业获得长期的成功，必须有四个关键的因素。
第一就是质量，服务的质量、端到端的质量，从顾客开始考虑购买服务，直到他购买了服务，享受了服务以后，他们是如何跟他们朋友讲的为止。
第二是价值，这里是价值，而不是廉价。
第三是信任，信任不是转眼就可以赢得的，需要长期的努力，但是你转瞬之间就可能失去，信任必须通过你的员工、通过口耳相传在你的顾客当中散播开来。
第四是关系，人员之间的关系，顾客与员工之间的关系，企业与政府之间的关系。关系归根到底如何同顾客之间建立良好的关系。
（罗杰·道是万豪集团前董事长、现美国旅游业协会总裁兼CEO。本文根据罗杰·道在上海国家会计学院举办的第三届SNAI-ASU企业家高层论坛上的演讲整理，未经本人审阅）
英国航空：顾客不满意? 修复它!
（引言）英国航空客观地分析自己的优势所在，理性地坚持既定目标，在服务尚不完美的情况下，利用一套服务修复方法，获得了顾客的完全满意。
文/王小瑛
可能是出身高贵的缘故，1905年问世，作为英国皇家御用航空公司的英国航空公司，多年来，都一直坚持“成为世界上最好的全服务（Full-service）航空公司”的目标。1992年欧盟放开了航空监管，涌现出众多低成本航空公司，对英国航空造成了围攻之势：2001年“9·11”事件之后，全球商务旅行的需求大幅下滑，在双重压力下，英国航空也陷入了亏损的境地，当年的亏损额达到了1.6亿美元。令人惊奇的是，受到如此重创的英国航空，短短三年之后就又重焕生机，2003年盈利达5.58亿美元。英国航空公司中国区市场经理郝春瑾接受了本刊记者的专访，向我们讲述了这个奇迹背后的故事。
提高客户的投诉率
企业的客户服务部门通常都以低投诉率作为追求目标，因为低的投诉率是服务好的一个证据。出人意料的是，英国航空2000年扭转颓势的第一步却是想方设法地提高客户的投诉率！
“顾客关系部门收到的顾客投诉仅占所有有理由投诉的顾客总数的8％，并不能代表真实的客户满意度。他们只是投诉者冰山的一角。”明确了自己的战略方向之后，英国航空首先要做的就是，找出客户流失的原因，尽可能快地遏止住正在攀升的客户流失率，为此他们做了客户调研，从调研中发现了这个有趣的现象。众所周知，争取一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍。英国航空发现，多达1/3的乘客都对英国航空的服务有一定程度的不满意，但这些不满意的乘客中只有23％的人会在不满意的时候向离他们最近的员工投诉，还有69％的人从来不进行投诉，因为他们觉得很麻烦，或者认为投诉后公司也不会采取任何措施。
如何融化不满意客户的冰山？当投诉无法解决时，企业通常的做法就是，把投诉升级到更高一层。而这样做的结果只会增加企业的负担。据调研显示，假如有500名客户不满意，其中40％的客户向一线服务代表投诉，投诉后依然有25％的客户不满意，就被“踢给”了中层管理者，但真正向中层管理者投诉的只有1/5，而且投诉后还会有1/5的人不满意。其中又有一半人会继续投诉给高层，也就是说，每500名不满意的客户才有一个人会投诉到最后那位高管那里。
最后，英国航空结合经验得出结论，如果公司能够让向服务部门投诉的不满意客户人数增加1％，那么公司就能够从潜在的流失客户身上赚回20万～40万英镑的收入。每年，不满意的客户对英国航空而言，意味着高达4亿英镑的损失。因此，他们决定采取各种措施，极尽可能地提高客户的投诉率。“有研究表明，98％～99％的客户都相信他们的投诉是真实的，与客户争辩一点儿好处也没有。我们的目标就是，赢回这些不满意客户所代表的那接近4亿英镑的潜在收益损失。”英国航空顾客关系部门负责人查尔·斯威瑟（Charles Weiser）曾经这样对媒体说。
修复服务的不完美之处
英国航空公开了与服务中心相连的名为Careline的电话专线，客户可以直通顾客关系部的代表进行投诉、寻求解决；发放了乘客可以填写并邮寄的全球免邮费意见卡；公司的高层管理者还在世界各地组织了“非正式交谈小组”，了解客户的意见；在机场设立摄影亭，让刚下飞机的乘客可以留下自己对航班的感受；在新的波音767、777飞机上装备了袖珍键盘，顾客可以在座位上随时留下投诉……
英国航空加大了一线员工的工作权限和责任，给他们授予按照客户的期望改正问题的权限，其中包括在必要的时候花费较大金额的赔付权，以提高一线员工服务客户的灵活性和解决客户问题的效率。公司的信息系统也得到了更新，开发了CARESS系统（Customer Analysis and Retention System，客户分析与保留系统），保存、整理了所有客户信息，供客户服务人员使用。这个系统可以让服务人员调出公司和一名乘客的所有来往信函，可以在他们的金额限度之内立刻对客户进行赔偿，解决客户的不满。
同时，英国航空采取标杆管理的方式开展了大规模的员工再培训计划。每次培训都有一个具体的主题，比如顾客价值、创造顾客的忠诚度等，围绕主题，带着员工去参观许多其他行业一流企业的工作流程，然后
