剖析集中化大型呼叫中心运营困惑-巨人网络通讯

主页 > 知识库 > 剖析集中化大型呼叫中心运营困惑

剖析集中化大型呼叫中心运营困惑

　　随着最后一个省份1860的集中工作的开展，预计到今年七月份，中国移动的31个省级公司将全部完成了呼叫中心的集中化工作。而联通、网通等其他电信企业及金融业的呼叫中心也正朝着集中化的方向大步迈进。宽敞明亮、拥有现代化通信设备、动辄五六百坐席的大型呼叫中心已经成为2006年整个产业的一道靓丽风景线。这类大型呼叫中心通常具有以下的特点：

　　集中化

　　这类呼叫中心通常是按照区域划分，将原来分布在各个地市的呼叫中心集中到省会城市或其他某个大中城市，由这一个呼叫中心为本省的其他地市或某几个特定地市提供呼叫中心的接入或呼出服务。

　　规模化

　　由于将分散的呼叫中心集中在一起后，呼叫中心的规模通常都比集中前扩大了数倍。这也是为什么2004年以前中国呼叫中心基本都属于中小规模，而2004年以后一批规模超过500个坐席的大型呼叫中心快速崛起的主要原因之一。

　　复杂化

　　由于呼叫中心要面对的是区域化客户服务，无论是在内部的运营管理还是系统支撑都呈现复杂化的趋势，大型呼叫中心的运营管理给管理者带来了从所未有的考验。

　　集中化大型呼叫中心带来的最大优势就是资源的综合利用，能把以前分散在各地的服务资源集中起来，经过有效的资源配置后为呼叫中心节约了大量的运营成本，从而进一步为企业带来竞争上的成本优势。据中国信息产业网的报道，四川移动在完成全省呼叫中心集中后，台席数和前台人员数分别比集中前减少了10%和20%。由此来看，集中化的呼叫中心带来的成本效益是非常明显的。但在这类集中化呼叫中心的运营过程中，由于缺乏对大型呼叫中心的管理经验，我们也看到在运营过程中暴露出了一些值得我们深思的问题：

　　话务控制能力较弱，话务溢出和话务负荷管理缺乏经验

　　集中化呼叫中心遇到的第一个问题就是发现，原来只是面对一个地市进行电话接入或呼出服务，而现在面对的是全省几个甚至十几个地市在进行电话服务。如果仅仅是物理地点的集中，而客户代表仍然细分成若干个和服务区域对应的服务小组，那集中化的资源配置优势就得不到有效的体现。而如果让一个客户代表同时面对多个地市进行电话服务，在知识管理系统的支撑和电话路由上需要做针对性的更为复杂的配置，而且对于人员素质方面也要求更高。此外，对于不断增长的话务量，缺乏对话务负荷的有效控制，对话务承载能力和无效话务控制的分析和应用上缺乏足够的经验和有效的解决措施。

　　带来的思索：如何充分通过话务溢出体系将集中化的资源优势发挥到最大？如何通过话务负荷管理来有效控制无效话务？如何面对多地市服务在话务预测和排班管理上带来的挑战？

　　随着规模的快速扩张，人才供应链出现断层

　　集中化呼叫中心的另一个主要特点就是组织规模的快速膨胀，在短短几个月里面，坐席数可能呈几倍或数倍的快速增长。而在这种快速增长面前，呼叫中心的管理者往往发现如何配置管理人员成为一个让人头痛的问题，因为根本就找不到那么多合格的管理人员候选人。因此只能通过内部竞聘的方式临时从一线客户代表中去选拔，尽管这些客户代表从来没有管理经验，也从来没有接受过这些方面的专业培训，也只能匆忙上马带着团队去摸索前行了。而在运营过程中，随着调职或辞职这些自然流失或非自然流失等原因，不断有岗位空缺产生，为此临时性的内部竞聘似乎成了呼叫中心永恒的主题。在呼叫中心规模较小的时候还体会不到的痛苦，在规模不断扩大的时候却时刻困扰着管理者。

　　带来的思索：如何通过岗位胜任能力体系的建立，让员工和企业一起创建一个学习型的组织，通过岗位学习和认证的推动，在呼叫中心内部建立一个各岗位庞大的储备人员队伍？

　　缺乏服务文化，庞大的服务团队缺乏核心的价值观

　　当呼叫中心还处于几十个坐席阶段的时候，服务文化只是管理人员的个人魅力的延续，管理者的一言一行无不对整个团队的服务理念和服务价值观产生深远影响。而当呼叫中心发展到几百个坐席的时候，我想很多时候管理者连自己的员工都无法完全认识，再想依靠之前的那种个人文化的传递去影响整个团队的做法几乎失效。如果在这个时候不通过在整个呼叫中心建立完整的服务文化体系，管理者会惊奇的发现整个中心的服务文化完全处于一个失控状态，各种“流派”、各种“思想”充斥其中，整个中心很难以一个整体的服务体现来面对客户了。

　　带来的思索：你的呼叫中心究竟需要的是一种什么样的服务文化？怎样通过内部文化价值体系的建立及有效的传播手段来使呼叫中心所有员工都能接受并按照统一的价值观来面对客户？

　　人员流失严重，招聘、培训成本大幅上升

　　由于呼叫中心２４小时倒班、内部严格的质量监控及绩效考核压力等行业特性的影响，整个行业的人员流失率都普遍偏高，个别高的地方甚至达到了30%-50%。在呼叫中心这样一个人员密集型行业，特别是在大型呼叫中心人数往往超过千人的情况下，对工作的不满情绪往往会在内部快速传播而形成多米诺骨牌效应。而大型呼叫中心往往不具备中小型呼叫中心的扁平化管理优势，二者情况的结合导致了大型呼叫中心的人员流失率普遍偏高，人员招聘和培训成了呼叫中心的日常工作。甚至有个管理者开玩笑的和笔者说，我们都成了人才市场的常客了，天天有人驻守在那里。而高流失率带来的后果就是企业的招聘、培训成本不断上升，甚至抵消了一部分集中化运营带来的成本优势。

　　带来的思索：如何在呼叫中心内部开展员工满意度管理工作？如何在招聘的时候能选择最适合呼叫中心岗位的人员？如何通过服务文化的引导来提高员工对职业的自豪感和认同感？

作者：余腾云博斐逊企业顾问（深圳）有限公司呼叫中心事业部总监
联系方式：yty66@vip.163.com

《客户服务评论》

标签：日喀则通辽长白山开封雅安阿拉善盟丽江平凉

巨人网络通讯声明：本文标题《剖析集中化大型呼叫中心运营困惑》，本文关键词；如发现本文内容存在版权问题，烦请提供相关信息告之我们，我们将及时沟通与处理。本站内容系统采集于网络，涉及言论、版权与本站无关。

剖析集中化大型呼叫中心运营困惑

QQ咨询

电话咨询