最近参加了一个有关职业生涯规划的研讨会，期间与一些呼叫中心管理人员交流到员工职业生涯设计时，了解到他们的座席代表绝大部分都是25岁以下的年轻人，很多主管都不是从呼叫中心基层选拔出来的，他们拥有其它行业的经验远多于呼叫中心，笔者心里顿时有个疑问：究竟那些座席代表的升迁机会在哪里？
在一些发达国家的呼叫中心，座席代表可以是大学生兼职途径，也可是妇女在生儿育女后重新回到职场的去路。但在中国的情况完全不一样，在招聘呼叫中心座席代表岗位时年龄就必须限制在25岁以下，学历要求也从中专到本科不等，这样的要求，我们暂且抛开年龄限制及年龄歧视的问题不谈，那么符合这些年轻人的职业生涯道路，就一定是我们今天不可回避的问题。
在国内大型呼叫中心里，大部分呼叫中心管理人员都是从技术人员转岗而来，很多都缺乏呼叫中心现场实战的操作经验，也没有与最终客户直接打交道的经验，经常会凭以往的经验和惯性的思维来看待问题，很多时候对硬件技术的关心远胜于重视呼叫中心管理中的核心问题——“人”的问题。那些“空降”而来的中高层管理者真正了解一线员工的真实想法吗？我想未必。大多数这些管理者往往把自己看作是“管理者”，无形中与基层员工形成了层级与隔阂，大家自然不愿意沟通真实的想法。其实，呼叫中心的座席代表技巧与经验是多方面的。首先，通过每天与上百的客户打交道，实践让沟通技巧逐渐得到娴熟，对客户的需求能迅速理会并立即给出最佳解答或建议的能力是十分宝贵的；再次是毅力与热情，面对不同需求、不同性格与修养的客户提供始终如一的服务；更多的技能与经验还包括对公司的结构、产品的知识、服务的情况的熟悉。在客户服务技巧、客户的熟悉与关系的维护这方面，可能还胜于公司其它部门的员工。
笔者当年投入呼叫中心行业时，也是从座席代表一步一步做起来的，经历二、三年的基层工作的磨练生涯才朝管理方向发展。晋升为呼叫中心经理时，日程再忙碌，也总要记得“回到基本步”，每月来一次做一天座席代表，这不仅可以保持与客户打交道，了解客户的需求，还可以与基层员工打破工作沟通的隔阂，了解员工真实的想法。
从事过呼叫中心管理工作的人都知道，呼叫中心的人员流动率是远高于其他行业的，每天高频率，强密度的接听量让座席代表的工作通常充满压力，如果没有良好激励机制与职业生涯通道，这种流失率会是一种持续的现象。我们都知道，良好的职业生涯规划对于员工、对于企业都是至关重要，任何企业不可能让员工较长时间地安心、努力工作而不给员工一个发展方向与规划。
近几年来，有关职业生涯规划方面的概念提得是特别的多，而真正能与呼叫中心相结合的员工职业生涯设计却廖廖无几，其实呼叫中心的员工职业生涯设计说难也难，说不难也不难。首先在管理层面，我们要做的工作就是盘点所需的员工素质，才知道需要什么样的员工以及如何培训、开发员工；所需素质的整理，可以通过对业务的分析得出需要员工投入相应的知识和技能，以及客户满意的成功经验取得相应的行为习惯。同时，分析企业的业务活动和优秀员工的成功行为，提炼出知识、技能和心理习惯，加以汇总和分类就会形成一套员工的素质模型。根据素质模型来设计职位要求，职位的设置不但要有专业的特点，更要适合员工的职业成长；当职位分析和素质模型建立之后，还应该把二者很好的结合起来，作为员工职业生涯设计的基础。
作为呼叫中心员工层面的座席代表在做职业生涯设计时，可以从以下方面来展开：一、认识自己，也就是自我定位，对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计；二、制订目标、找到正确的位置，刚开始可以从小目标开始，逐步将愿望变成现实；三、把握机会，正确看待个人利益与企业发展的关系；四、有效策略，职业生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体、可行的行动方案会帮助员工一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的生涯设计还要不断地反省、修正生涯目标、生涯策略、方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。
笔者以前工作过的呼叫中心有建立一个职业发展辅导制度，为员工提供内部流动展现的平台。首先，从基层员工内挑选一些优秀的座席代表，以十二个月的时限，完成了所有的岗位轮换机会，包括质检人员，报表分折员、绩效考核员、信息采编员等。在这些计划中，座席代表被要求掌握如何与其他部门沟通，如何改进呼叫中心的服务质量。再通过相应的培训与发展持续充分地发挥其价值，让员工轮岗工作的同时实现素质的增长，而后胜任新的工作，带动呼叫中心的发展。最后考核评估及格的就可成为下次晋升管理的候选人。这种职业通道也是非常值得借鉴的。
作者为中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会的顾问
原载于《客户世界》
