在上两期的报道中，中国航信为解决热线电话部门的烦恼，采用惠普ＩＴ服务管理方案，为原有系统配置新接口，从而解决了新旧系统的互通性问题。新呼叫中心的运营取得了显著效果，但是中国航信却发现了很多新问题。?
实施ＩＴＳＭ之后的中国航信呼叫中心工作效率大大提高，绩效考核也有据可依。
细节是金
经过一个月的密切配合，中国航信和惠普终于解决了变更管理、配置管理这两个ＩＴ服务管理主要环节的问题。但对于电话客服中心来说，还有很多管理细节需要做调整，这更多地体现在流程和规范上。
为了提高电话接通率，客户服务部修改了ＩＶＲ语音路由策略，减少了客户的等待时间，提高了接听效率，并改进了座席人员的服务过程和服务细节。
为了与客户建立更贴近的关系，客服中心重新设计了座席人员的开场白和结束语。即使座席人员不能在电话中帮客户解决问题，也必须运用专业、热忱的语言，使客户感到后台人员正在协助处理。
而后台需要改进的业务环节更多。
首先，中国航信和惠普一起优化了业务菜单结构和座席界面设计，确保用最短的通话服务时间解决客户的问题。同时，系统还帮助座席人员主动获取或记录客户的反馈信息。
其次，中国航信增加了座席人员的投入，并对人员进行了专业化分工，根据业务将人员划分为航空公司业务组、代理人业务组和机场业务组。在岗位设定上，ＶＩＰ座席的增加，使有经验的座席人员能够直接服务于重要客户。
第三，制定了更科学合理的排班制度。中国航信对系统运营数据研究后发现，每天的９∶３０～１１∶３０、１３∶３０～１６∶００和１７∶３０～１９∶００为客户电话的高峰期。鉴于此，客户服务部及时调整倒班制度，将人力投入到高峰时段，提高了高峰时段的接听率。
第四，专门设立技术支持岗位，使座席人员能够集中精力接听客户电话，提高工作效率。客服中心的服务需要做大量的后台支持工作，如处理队列、提取历史记录、客户投诉的技术分析和处理、电子客票数据维护、航班状态协查等。这些工作都需要占用大量的时间来处理。客服中心将这些后台事情交给专人负责，从而简化座席工作。
“所有细节的改进，都是围绕着如何为客户提供更好服务进行的。”客户服务部副总经理胡涛这样说。
“扶上马”的14次培训
IT服务管理很重要的一个方面是：转变人的观念，让所有使用者可以接受新规定、新流程，并真正使用起来。这绝对不是靠ＩＴ服务管理方案能解决的问题，需要靠客户服务部自己的努力。
系统投产前，客户服务部对全体人员先后组织了１４次培训。与座席人员最早所接受的培训不同，这些内部培训主要描述将来科学规范的客服中心会是什么样，让每个业务人员都能够了解将来的流程和运行状况。他们要从理念上认同：新系统比旧系统更科学合理。
培训内容涉及客户服务标准与服务规范、服务技巧、软电话使用、服务台操作、座席人员操作标准、绩效考评标准和岗位职责说明等，使座席人员了解专业化、规范化的呼叫中心的运营管理规范。同时，客户服务部还与惠普共同修订了服务规范与服务制度，增强人员的从业意识和竞争意识，提高人员的服务专业性和服务规范性。
利用新技术，每个员工的工作状态都可以实时地反映到大屏幕上，并可以按座席进行数据统计，比如该座席的问题处理时间、工作状态等。这不仅打破了以前“大锅饭”现象，还让各种绩效考核从以前的“凭感觉”变成有据可查。这本身就是对大家的激励，也得到了员工的认同。
如果说这种培训是“扶上马”的话，那么一个集体流程的转变，还需要“送一程”。要马上转变已经非常熟悉的业务操作，员工在思想上或多或少会有抵触。作为一个企业，在遇到变革，尤其是变革落到实处的时候，必须有一整套相关规章制度来推动。
在思想上引导，在制度上规范以及在执行中的数据跟踪等诸多手段的辅助下，客户服务部新呼叫中心的建设非常顺利。人员与系统的不断磨合和适应，使新的业绩被不断刷新。
用数字做决策
2005年8月26日，中国航信客户服务部新呼叫中心正式投入运营。在“十一”黄金周订座高峰电话量大幅攀升的情况下，客户电话应答率已经由新呼叫中心运营前的67%稳步提高到90%。客户普遍反映，电话不再难打了。
这还只是表面现象，更大的突破在后台。每个座席都有录入界面，座席人员可以实时录入客户服务信息记录。这样不仅得到了客户真实的联系方式，还为客户建立了服务档案，为后期的数据分析积累了基础信息。下一次电话打进来时，无论哪个座席人员都可以马上知道客户以前的资料，针对客户关心的关键问题进行分析和解释。
系统将所有事件、问题以及它们的历史变化都记录到数据库，为管理信息提供原始数据。根据运营管理的需要，客服中心可以从系统中得到大量的数据报表，监控整个系统的运行，如平均通话时长、每个座席的通话时间、空闲时间、服务水平、人工应答率等。这些数据的统计结果和分析结果都可以通过大屏幕显示在座席区，它们不仅是绩效考核的重要指标，而且容易让客服中心发现问题并及时做出调整，进而提高服务质量与客户满意度。
这种突破和提升是相互的。正因为规范了流程，信息收集才更加全面。通过全面的信息可以发现新问题，又反过来促进了系统功能的提升和流程的优化。
新呼叫中心投产后，管理人员从运营数据报表中发现客户的电话放弃率较高。通过对电话数据的分析，管理人员发现一部分原因出在自动语音菜单上。于是，他们打破了一般呼叫中心自动语音菜单的设计模式，把标准的３级菜单模式简化为１ ２级，使客户只要选择一次业务组，就可得到人工座席的服务。这就简化了客户50%～75%的操作，减少了客户的等待时间，同时也使座席服务更贴近客户。这一举措的实施使客户在自动语音菜单中的放弃量减少了50%以上。
知识库化繁为简
客服中心的变化只是刚刚开始，下一步的系统建设正在紧锣密鼓地进行。
“客服呼叫中心的建设只是一个引子。利用这个平台，把公司整体的服务带动起来，进一步提高对客户的服务水平和服务能力，是我们的长期目标。”客户服务部总经理郑玉辉如是说。现在，北京的客服呼叫中心已经实施，但是各地分公司的呼叫中心还在沿用以前的旧模式，需要改进。虽然各地规模和情况有所不同，但既然最难的“实验田”已经收获了成果，其他的推广“耕地”也应能达到相应的目标。这需要大量的人力、时间和资源的投入。
另外，知识的更新和共享是服务型企业内部非常重要的组成部分。呼叫中心每个座席每天都会接不同的电话，处理不同的问题。经常发生的情况是，座席人员解决问题要凭经验。同样是一个问题，如果该座席人员经验丰富就能很快解决，而如果没有遇到过，就只能从头处理。如果已经被座席人员或后台支持人员解决的问题，可以让所有的座席查询或学习到，就可以加快重复问题的解决速度，提高工作效率。知识库的建立就是基于这样一个思想，将所有问题的处理方法集合在一个数据库中，并可以按照一定的流程进行补充，保证知识的迅速传播。
当然，知识库的建立并不意味着培训的减弱。客服中心已经定下制度，按现有员工不同的技术水平层次，进行针对性的培训和提高。技术支持人员承担起对内部员工的培训工作。同时，座席人员还走出呼叫中心，到客户那里认真学习他们的业务，以提升自身的业务能力和综合素质。
如今，中国航信的客服中心已成为面向客户服务最重要的窗口，得到广大客户的信赖。中国航信在ＩＴ服务管理方面的实践和收获，也成为国内为数不多的成功案例之一。
中国航信客户服务部主管现在最高兴的是，再也不用忙于解决问题，应付投诉，而是能坐在办公室里思考中国航信未来的服务战略。
中计报(www.ccidnet.com)
