4.2 呼叫中心项目规划

对于呼叫中心项目规划团队来说，在试图对呼叫中心运营进行流程重组前，拟订一个全面的、详尽的项目实施计划是非常关键的。在对项目实施进行规划的过程中，项目团队至少应该考虑所有的主要项目实施任务，任务完成的时限，以及每项任务完成时可交付使用的成果等。另外，该项目实施计划不仅要涉及呼叫中心建设时期的需要，还要对整个项目的生命周期进行全面规划，其中应包含呼叫中心运营期规划，以及对该项目的改进工作规划。

呼叫中心建设项目成功的关键因素

在中国，通过对以往呼叫中心项目实施的跟踪，我们发现了一系列有利于项目成功的因素。对于企业的呼叫中心项目实施团队来说，在进行项目规划、选择和确定呼叫中心运营理念时，应该尽可能的考虑这些因素。在下列表格中，我们将这些影响呼叫中心项目成功的因素逐一进行了描述。

生命周期规划

项目生命周期的规划应在以下两种清晰的层次上着手进行实施，一种是战略规划，而另一种则是具体的实施计划与行动方案。呼叫中心项目战略规划将集中在一些宏观规划上，并应在项目的第一个启动阶段就要着手进行。而具体的实施计划将就项目实施的每一个细项或任务进行具体规划。这一实施计划应在系统选型后应着手进行规划，并在项目实施的整个周期中，都需要对方案的具体实施细则进行及时的进行矫正和更新。在项目可行性分析完成以后，应着手开发具体实施行动方案。同时，应判定呼叫中心系统平台的建设理念对于具体的实施行动方案来说是否具有吸引力。对于项目规划和实施来说，应该进行必要的承诺。同时，应该组建正式的项目管理组织架构。

对于任何一个呼叫中心建设项目来说，都将涉及以下四个明显的系统建设生命周期。它们通常被定义如下：

• 阶段（一）项目的可行性分析和规划

• 阶段（二）设计

• 阶段（三）实施

• 阶段（四）运营

呼叫中心战略实施规划应在项目的第一阶段着手进行，同时将其规划方案扩展到详尽的项目实施计划和实施行动方案，这样的方案出台后，将有助于项目的第二至第四个阶段的实施。在项目成功实施的前提下，当新的呼叫中心系统平台投入运营后，该系统将为企业的客户带来明显的收益，提高客户满意度。与此同时，也会降低企业运营成本，提高工作效率。

为了执行有效的呼叫中心运营投资与收益分析，将项目规划与实施所耗用的时间和运营延迟纳入评估范畴是十分必要的。同时，还应评估在项目运营周期中的收益是否与企业管理层在项目初始阶段所制定的项目实施战略相一致。对于项目生命周期的全面设计与规划也需要投入大量时间和资金的支持。有些企业耗费了近三年的时间对其呼叫中心系统建设进行前期的规划和开发。该系统广泛地运用了当今该领域的最新技术。但是，也有些企业则使用了相对较少的时间，例如大约一年，其结果是在系统运营的第一年就耗费了大量的时间致力于对其系统的改善工作。

I. 项目可行性分析与项目规划阶段的界定

项目规划活动发生在各种层次上。对于最高层次而言，项目规划就指的是一种战略实施方案，它将集中在一些宏观规划上，并应在项目初始设计规划阶段就要着手进行。第二种层次的规划则是具体的项目实施计划，它将集中针对项目每一个实施细项或任务制定相关计划，同时它也是对战略实施方案的进一步支持。具体实施计划可以被定义为若干个任务、子任务，以及行动方案，以这种方式可以将项目实施与各个细项鉴定更加层次化。一旦出现更多的不同任务，则应对实施计划进行相应调整，并每周进行通报。同时，这种计划应是定义明确的，易见的，以便我们能追踪问题的根源，或积累成功的经验。

a) 战略实施规划

呼叫中心战略实施计划应考虑呼叫中心系统建设、规划及执行的总体时间和实施步骤。在项目规划和可行性分析阶段，确定整个项目的规划和实施的时间表是十分必要的。呼叫中心战略实施规划将视其呼叫中心所涉及的各项情况而定。例如，呼叫中心运营的模式、使用的技术，以及项目规划和进行开发时所利用的资源。项目实施将依据企业对其项目执行流程的自然贯彻，以及在实施过程中可利用的各种资源，其中也包括对其项目实施方面采取的资金支持。如果对项目的投资有限的话，为了不超出项目允许的预算和可利用的其他资源，我们可将呼叫中心系统建设实施的时间适当地延长。战略实施规划对于项目的可行性分析，及项目投资收益分析评估来说也是非常必要的。

在项目战略实施规划中，应该在项目生命周期的各个阶段提出充分的、具体的实施细则，以便对项目实施行动方案提供强有力的支持。同时，还应规定可在必要是使用备选方案进行实施，以及在项目实施过程中伴随的投资收益评估。

项目实施行动方案不应该是一种一成不变的、静态的计划，而它应依据项目的具体进展情况，成为项目组成员进行动态管理，灵活运用的工具和项目实施管理记录。当某些实施任务或工作已经完成或出现延迟，应在该行动方案中及时标明，并于每周或每月进行更新。在整个项目的实施过程中，这种行动方案应该被用来观测项目决策或外部条件对项目本身的影响。一旦近期任务或实施细项已经完成，将意味着在项目整个周期中，后几个阶段中的一些中长期项目实施任务即将来临。由于在项目实施过程中所积累的信息数据日渐清晰，这些中长期任务将会更加明确下来。

b) 具体实施行动方案

具体的项目实施行动方案将涉及包括战略实施规划在内的，贯穿整个项目周期的所有环节和实施步骤。它将主要由一系列的实施任务或工作活动组成。在方案的每项任务当中，应明确具体的实施内容，以及时间进度。在此前提下，应根据各自的任务寻找适合的资源。同时，基于该方案，应制定相适应的项目风险分析与风险管理方案或计划。一个好的实施行动方案可以使项目经理进行项目的日常管理，同时可保证项目按照既定的时间进度和预算规划执行。具体的行动方案中，还应该具备通向项目预算方案和其他项目管理工具的直接通道。在呼叫中心建设项目决策后，应该着手进行具体实施方案的制定。在战略实施规划出台以后，则应该启动这一实施方案，进入执行阶段。同时，实施方案也是对战略规划的细化，并丰富了一些内容，其中包括如下：

• 将要执行的任务或项目（详情）

• 如何完成或执行这些具体的任务或项目

• 在项目执行过程中，需要何种资源

• 谁能够提供这些资源

• 谁能负责成功地完成这些具体任务或项目的实施

在一个项目战略实施规划当中，以上因素应被考虑进去，同时应对每一个问题尽量提供详尽的阐述。在一个项目实施行动方案中，有可能包含成百上千个各自独立的、具体描述的实施任务和子任务。一些项目管理软件，例如微软的MS Project，可用来对具体的项目实施计划和行动方案进行管理，以便消除各个任务之间的从属性，并易于对共享的资源进行管理。

c) 可行性总体分析与规划步骤

对呼叫中心项目的可行性分析与总体规划应包括对所有方案的研究和评估，这种评估结果将最终决定一种呼叫中心的建设方案对于该企业来说是非常合适的选择。在这个阶段，最基本的任务是呼叫中心系统建设方案的选择和确定，以及对呼叫中心建设后期整体运营模式的制定。企业应根据自身的业务特点，网络布局及其他特定因素综合考虑。

在这个阶段，应执行一个初始的项目投资与收益分析评估。同时，与呼叫中心建设实施计划相关的许许多多的议题和关注事项会在这个阶段产生，并对企业确定的运营模式进行初步的评估。初始的项目投资与收益分析评估将集中在，评估该呼叫中心方案和运营模式是否有利于企业节约开支，并具备为企业创造更多收益的可能性。这种在项目实施成本上的评估将对呼叫中心的后期运营产生一定的影响。企业应为呼叫中心制定多重激励与绩效管理机制。这种管理机制的建立将对呼叫中心系统设备的管理、人员的管理、业务的管理，以及所有运营综合事宜的管理起到积极的促进作用。

基于初步的呼叫中心系统架构建设方案，一旦所涉及的可选项目最终被明确定义下来后，成本分析结果应被用来确定其中的哪一个方案是该企业最合适的。一般情况下，呼叫中心可行性分析和规划阶段的工作需要花费大约6个月的时间。在这个阶段中，我们列举了一些应该实施的内容或考虑的步骤：

• 组建一支项目实施团队

• 组建一个项目指导委员会

• 确定项目实施范围、实施目标和项目各阶段的具体任务目标

• 开发并整合呼叫中心项目的战略计划

• 开发预备性的再设计方案（如必要）

• 确定和评估对运营理念与模式的选择

• 项目预算的执行情况和对收益的分析评估

• 选择适合的运营理念和模式

• 为已确定的运营模式创建一个业务案例（为项目资金的募集）

• 最终的定案或决策

在以上的项目规划阶段里，其中有一些比较特别的实施步骤，同时也是非常重要的步骤，例如：“重组”或“再造”的概念。

许多的组织机构是按照传统的职能部分进行分类并组织再一起的，例如行政管理部门、财务部门、技术部门、生产部门或制造部门等。但是，企业的信息数据以及业务流程可能在很大程度上已经跨越了部门的概念，按照职能部门进行设计已经部门满足企业对数据信息的管理和交换。“重组”则意味着建立一种企业内部管理机制，用来识别和确定相关流程，以及端到端的数据信息流程，并对企业原来的各个部门或系统进行重组，使原有的流程得到优化。

随着企业正在着手进行全方位的系统化、信息化改造时，企业流程重组应该作为一个非常重要的改革步骤被考虑进来。它将对整个企业现有的系统进行优化，同时使企业的投资收益最大化。因为，企业对现有系统和人员进行重组或再设计，而不只从职能上入手，它将保证企业实现整体运营的效率的最大化，并产生出非常显著的效果。它还有利于企业识别流程上的重复性，以及避免在不同职能部门主导前提下的系统或类似项目的重复建设。

II. 呼叫中心生命周期的设计

如果切实可行的运营理念得以贯彻，呼叫中心建设投资也已经落实的话，那么对于整个呼叫中心项目的系统设计即将开始。这一阶段将包含许多实施步骤，其中包括组建专门的实施团队，选择第三方顾问公司或集成商参与设计，系统平台规划的起步，系统应用与管理战略的制定，以及在需要的情况下设计一个系统模型。项目实施计划应尽可能的具体，针对系统构建的整个生命周期，应进行“实施步骤”的详细阐述，并确保其合理性和有效性。同时，在该实施方案中，还应包括对系统过渡期的处理方案，以便提高业务流程重组的有效性和成功率。在设计阶段，一些具体步骤如下：

• 组建项目规划与设计团队

• 开发一套项目管理实施计划

• 开发一套组织计划

• 确定期望的系统性能指标或参数

• 如必要，可利用招标的形式，选择第三方顾问公司或集成商

• 系统平台的设计和规划（包括数据信息系统架构以及通讯系统架构）

• 对于呼叫中心附属设施、设备的规划和设计

• 应用系统开发的启动（包括设计与编程）

• 开发一套系统平台适用的运营管理计划

• 开发一套呼叫中心适用的劳动力资源管理计划

• 开发一套针对呼叫中心市场宣传和推广的市场营销计划

• 为每个具体项目设计模型

• 创建具体的项目实施方案

呼叫中心项目设计规划初始阶段则以项目管理和组织计划为开端。所有项目组成员的职责应被清晰地定义出来。同时，对于运营模式的详尽阐述文件也必须在这个阶段完成。应根据最初的项目实施计划评估现有的工作量，这种评估必须精确以便确定具体的设备、设施以及对人员方面的要求。试图获取第三方的顾问服务也是需要的，因为这些机构在各种类似的项目上积累了丰富的经验可供参考。在这个实施阶段，必须制定出对于所有项目供应商和支持商的具体要求，并与企业执行类似项目的程序保持一致。同时，我们还需要就运营模式的转变进行很好的、详尽的规划。制定一个详实的工作流程和实施步骤细则是 非常必要的，这样才能确保将所有的工作和相应的成果记录在案。该细则还将包含对整个项目任务的操作描述，以及项目组实施人员的岗位与职责定义。同时，还应该制定有关培训资料和教程，并使企业的全体员工了解该呼叫中心项目是企业整体战略发展规划中的一部分，这一点非常重要。处于这种考虑，企业对员工倾注更多的关注与充分沟通也是十分必要的。

就这一点而言，企业就应着手制定针对呼叫中心项目的市场营销战略，即如何向企业内部和社会公众宣传企业的呼叫中心，以及如何让他们了解新的呼叫中心系统的应用和服务模式等。与此同时，企业还应该进行新系统的“递增式”试运营规划，以便减少在试运营初始阶段的业务量超负荷。在项目设计阶段，具体的电话对话脚本和设计时间是一个非常重要指标。电话交易或垂询的平均时长必须完全记录，以便完成对系统测试工作。客户服务代表电话对话脚本的制定将增强员工对自己服务能力的自信心，同时也是对他们的培养和测试。与呼叫中心运营管理相关的新岗位应在人力资源部门的密切协助下尽快的制定，并落实下来。最后，就是呼叫中心附属设施的建设及规划。以上所述的所有项目设计与规划工作一般需要6-12个月的时间才能完成。

III. 呼叫中心项目全面实施

呼叫中心项目的实施就是对于新的呼叫中心系统进行实际开发。在此阶段，进行的一些活动项目或任务，其中包括对于系统各个组成部分的获取和安装、应用系统的开发，劳动力资源的配备和组织，以及前期企业针对该呼叫中心进行的市场宣传等。在这个阶段，我们将一些主要的实施项目或任务罗列如下：

• 制定一个试运行计划

• 对于呼叫中心所有设施和设备的获取与布置

• 对于呼叫中心计算机系统和通讯系统硬件设备的获取

• 对于呼叫中心业务应用软件的开发

• 开发一套呼叫中心运营与管理培训手册

• 对于呼叫中心员工进行培训与观念转变培养

• 为人员的进驻呼叫中心场地准备所有的设施如家具、公用设施等

• 新的计算机系统与通讯系统设备的安装

• 对整个呼叫中心系统平台的安装与调试

• 对呼叫中心的市场宣传策略的执行

• 交割完毕前，新旧两套系统的平行运行

一般来说，一个典型的呼叫中心项目需要企业花费12个月的努力进行项目的全面实施，才能建成一个企业级的呼叫中心系统。由于可能会出现各种各样的问题，他们也可以选择将项目实施的时间进一步的延长。

IV. 呼叫中心运营阶段

在呼叫中心项目的最后的一个周期-运营期，新建成的系统将进行全面的试运营。尽管在这个阶段中，我们所列的步骤很少，但是可适用的阶段性任务应在这个阶段逐步完成。一旦新系统投入运营，呼叫中心的运营管理就要马上运作起来，例如呼叫监控、对于系统和人员的管理等。与运营管理相关的一些具体的任务包括以下几个方面：

• 新系统平台的交割

• 适当地对“产品/服务”进行运营管理，对系统进行改进

• 呼叫中心系统平台的运做和管理

• 呼叫中心劳动力资源的管理

• 呼叫中心人员的培训与再培训

• 对客户满意度的监控和管理

在呼叫中心系统试运营阶段，一些过渡期的问题仍然遗留下来，这是很正常的。对呼叫中心服务人员的招募、筛选，以及培训将在一段时期不断的进行，其目的也是为了弥补可预见的人员流失。如果有必要的话，呼叫中心系统的软件和硬件也将会不断的进行改良。最终，系统将会按照一些设备的使用年限进行换代或升级。如果系统中的某些程序进行了修正，整个系统也将随之进行修正。同时，呼叫中心服务人员也将学会如何处理应对话务高峰。在一个呼叫中心建成后，试运营期或这种过渡期持续一至两年也是很正常的。这种调整和过渡是为了今后，一般来说10年内的正常运营。在这段较长的时期当中，如果技术发生了变化，那么进行相应的运营流程重组也是非常必要的。

以往的经验与教训 – 呼叫中心项目规划

• 企业高层领导对呼叫中心项目的认同与支持对项目的成功至关重要。同时，应确认高层领导对项目所需的人力、物力、财力，涉及的范围和深度具有一定的认知，并能立足于提供相应资源。另外，组建项目指导委员会是个很好的想法，它将对项目的指导和日常决策起到重要作用。该委员会成员应包含企业董事总经理、运营总监以及相应的技术负责人等企业高层管理人员。

• 鉴于呼叫中心规划与建设项目涉及范围较广，因此指派一名全职的项目经理也是必要的。该项目经理应专注于呼叫中心项目的实施工作。由于该项目的技术性较强，因此项目经理的人选应具有较强的技术背景，如电信技术或数据处理等技术背景。

• 如果项目经理在项目管理与实施计划安排方面不十分精通，或者过度繁忙的话，为其指派一名项目计划专员则是十分必要的。该项目计划专员将在项目经理的指导下，为其项目实施进度进行良好的管理与计划。

• 单一的、集中式的电话呼叫处理场地将易于管理与控制，同时能提供更加统一的来话分配和运营部署。然而，分散式的电话呼叫中心保存着各自对当地情况的了解，包括风土人情、方言等，另外还具备处理溢出来话的能力，或具备处理应急业务量的调度能力（当一个分中心由于种种原因无法正常运营的情况下）。以上这两种类型的呼叫中心都有各自的优势。

• 在企业内部应对全体员工广泛地传播呼叫中心建设项目的战略规划，并收集他们的反馈意见，保持畅通的沟通渠道（如果全体员工不了解企业呼叫中心战略，就无法从根本上贯彻执行）。同时，应确保企业的每一名员工都了解呼叫中心项目的进展情况，何时可以投入使用以及由哪个部门或领导负责运营等问题。

• 在项目实施进度计划中，应确保考虑到“缓冲时间”以便应对突发事件或进度上的延迟等。当问题或突发事件一旦发生，应保证相应调整实施进度、实施项目任务等细节，并将延迟原因及时长记录在案。

• 如果在项目实施过程中，发生了管理方面的问题，那么应暂停相应的实施细项，评估问题造成的影响，同时致力于必要的变革，与变革管理。否则，一旦类似的问题再次发生将对项目造成重大的不利影响。

• 在项目开发团队中应进行受益性酬劳控制、质量控制，以及内部员工安全管理。这将有利于识别在项目实施过程中存在的问题，并确保完善的设计与规划。

• 基于社区的服务组织可被利用进行服务人员的储备。与这些组织机构可以确保发挥他们的作用，解决企业服务人员短缺的问题。

• 呼叫中心建设项目需要各个领域的专家的通力合作。对于这些专家来说，来自不同的领域，精通各自的专业，因此他们对一些问题的意见也都不尽相同。但在消除彼此分歧的同时，要将项目实施的目标牢记在心。这一点是非常重要的。

• 利用呼叫中心来实现企业处理客户来电业务流程的重组，是一个非常好的机会。因此，对现有系统进行全面与客观的评估，并保证现有问题在一个崭新的系统上会得到很好的解决。只要有必要，尽可能的简化其他流程。应明确一点，任何一个重新的设计或规划，都将在现有实施计划中做出重大的调整才能实现。

• 开发一个测试计划，对这个新的运营体系的各个方面进行检测。只要有可能，就可利用现有客户进行检测。这样会帮助我们尽早的发现问题。

• 在呼叫中心项目中所有被任命的工作人员都应具备向企业高层管理人员和其他相关人员进行演示和汇报的能力。在项目实施过程中，每一次实施行动都应精心准备并将行动结果记录在案。

• 试图在企业业务淡季的时期启动呼叫中心的项目。同时，也应考虑呼叫中心试运行启动日期，这一日期最好在周的业务低谷。这将有助于试运行期的平稳启动。

• 如果在现有系统中，来电敏捷性的期望水平未能实现，应测定并分析其原因。最好在系统将来电转接到其他地点前，解决这个问题。

• 呼叫中心系统通常对安全可靠性要求较高，这样可保持系统的私密性和完整性。应确保所有系统编码程序能在个人和其私人身份号码之间提供独特映射。

• 由于客户身份通过电话进行确认是比较困难的，因此企业必须确定进行客户身份验证的手段。一些简单的方法如询问客户住址，或其现有雇主，这种方法能帮助进行身份识别。