梁建章自2000年就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程，这些管理实践正是其他仅从模式上效仿携程的后进者断难超越携程的根本原因
4月19号上午，携程董事长梁建章和e龙董事长唐越分别在上海和北京同时接受《中国企业家》的采访。
“携程的在线旅游市场份额遥遥领先，它有隐患吗？”记者问。
“对于任何企业，处于领先地位存在的威胁都是太过满足于自己的地位。携程以前破坏传统的时候，是破坏传统的既得利益者。现在携程也变成了既得利益者，他们不会再破坏什么东西，因为会破坏它既得的利益。”唐越说，携程如何在领先的情况下还能保持创新是它最大的挑战，也是e龙赶超的机会。
梁建章对此回复说：携程的精细化管理体系是很难被超越的。
携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。咨询顾问出身的梁建章自2000年就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程。
“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术，却是外界看不明白的。”梁建章说。
在携程内部，精细化管理或者6西格玛已经成为一种弥漫在空气当中的文化。而达到6西格玛标准的“黑带”或者“绿带”就是这种文化的代言人。
长相清秀的严丽是携程第一个“黑带”。1980年出生，2000年从某旅游专科学校毕业就进入携程的她，是呼叫中心第16名员工。2005年初严丽成为黑带，随即擢升为高级经理。现在，严丽手下管着600多名员工，工资长了四倍，而期权比工资还要高。她说，来挖墙角的猎头很少能给出比现在更好的薪酬。看来，这个满脸稚气的专科生已经成了携程的宝贝。
严丽是携程内部培养的30个能熟练应用6西格玛管理方式运作项目的黑带和绿带之一。每个项目为期半年到一年，能做成功一到两个项目者，即评为绿带；能熟练带领别人做好项目者，即评为黑带。30人当中，大多数都是专科文凭。
“如果说创业之初携程的核心能力就体现在四个创始人身上，那经过几年的努力，现在的核心能力就体现在几十个中高层管理者和黑带这样的运营中坚身上。”范敏说。
6西格玛管理在携程内部试行早在2003年，而为6西格玛打基础的平衡计分卡更始于2000年。这一年，携程刚刚确立下做旅游业增值服务的大方向，酒店预订业务刚刚上马，呼叫中心刚刚成立，时任CEO的梁建章就抛出精细化管理的思路。具体而言，即开始推行平衡计分卡。
“平衡计分卡就是一个体系，用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩，”最早参与精细化管理变革的携程服务及运营副总裁孙茂华说，“一般的情况是，除销售之外，比如做技术、客服的员工到底做得好不好，没办法说清楚，常常是老板说好就是好。平衡计分卡就是要对他们的工作客观衡量，使得各司其职。”
比如衡量客户服务好不好，不能只依靠客户满意度调查。客户是否满意受很多因素影响，态度不好会影响，同样产品价格太高也会影响，这样就分不清到底是谁的责任，甚至引发各部门相互推托。采用平衡计分卡，把客户感受分解成N个部门都要分担的因素，客服部有服务态度、服务技巧、服务准确性，价格部有价格因素，销售部有酒店的覆盖面，等等。
总体讲，携程的平衡计分卡分四个维度：客户、财务、流程与效率、学习和成长。四个维度相互制衡。比如衡量销售部不能只是销售业绩，如果为了销售指标而不注意人才培养，那就会损伤到整体得分。而如果为搞好客服，单纯增加工资，财务就受到损失；反过来，为了财务上的节省而压缩人手，服务质量就必定下滑。一个部门领导肯定不愿意把自己的人才输送给其它部门，但在平衡计分卡上加上这一条，就不得不照办。
“就像让你坐上翘翘板，四个方向都要使力，不要让哪一头翘的特别高，”孙茂华说，“这样就容易培养大局观，不会扯皮。”同时，在不同阶段，可以通过调整各项指标的权重来配合不同的战略。比如对客服，一度采取的策略就呈现渐次下降的梯度：品牌要最好、服务要最好、产品要不错、而价格只需要不比对手高。
如果说平衡计分卡是种考核方法、指明用力的方向，那6西格玛就是用来改进的工具。这个术语来自制造业，每百万次中出现少于3.4次的差错就达到6西格玛标准。携程借用过来，要像“制造产品一样制造服务”，把差错率不断压低到更低的水平。
2003年的时候，6西格玛在服务业是很陌生的东西。项目带头人孙茂华说，既没有现成的书可看，也没有很懂的人可请教；国外大公司有过一些经验，但第一，那属于商业机密，人家不会教给你，第二，业务有别、国情有异，学也学不来。
于是携程的6西格玛管理只能建立在自己摸索的基础上。当年，梁建章和范敏，加上孙茂华带着严丽这样只有专科文凭的一线员工，从研读英文原版的书籍开始，内部切磋，一步一步实践出了一套“小米加步枪”的做法。2003年尝试了几个项目，2004年做成十几个。比如，要把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内，接听比例从80%提高到90%以上。再比如，呼叫中心服务客户的电话时长本来是200秒甚至300秒，经过不断锤炼，已缩减到今天的150秒左右。
严丽和另外一个黑带刘洪兵已经亲手做过或指导过十几个项目。有的很实，比如降低客户预订酒店时遭遇满房的比率，有的很虚，比如提高客服员工的咨询正确率，乍一看起来根本找不着头绪。但无论那一种，思路都是要不停地往细处分解问题，把大问题变小，把虚问题变实。
比如满房率，要分析是白天高还是晚上高？是哪些酒店高，跟星级有关吗？跟地址有关吗？跟酒店合作关系有关吗？跟价格有关吗？分析数据后，发现症结。
比如提高咨询正确率。可以分析在什么问题上容易犯错，哪些人容易犯错，哪天的哪个时段容易犯错。发现入职三个月的新员工最易犯错，那就在旁边安排一个老员工随时辅导；本来三个月可以出师，就改变为四个月。发现每天三点、六点容易犯错；因为三点太累了，就在三点前安排10分钟休息；因为六点快下班了，就在六点把班次调一下……
孙茂华介绍，携程尝试的6西格玛项目“大多数”都获得了成功，指标一般会提高50%以上。按照携程的测算，这些项目仅2004年的直接效益就有几百万元。
2006年，携程开始把在客户服务和流程部门尝试成功的6西格玛模式向全公司推行。严丽和刘洪兵两位黑带，还有被誉为“黑带大师”的孙茂华，开始进驻到人力、销售等其它部门指导项目。也就是在这个节点，梁建章退到了董事长的位置上，开始去思考更长远的东西。
4月初，新任CEO范敏写了一篇文章在公司内部传阅。大意是，携程的管理体系奠定之后，接下来就是在此基础上，逐步打造出成型的文化和价值观体系，让每一个员工都继承统一的理念。伟大的公司不是因为有伟大的CEO而伟大，而是因为有稳健、可持续发展的体系而伟大。这是范敏一直坚持不渝的理念。
“文化体系代表着携程在管理和业务体系之后的第三代核心竞争力。”范敏说，“这个体系能够做出来，我就可以退休了。”
本文节选自《中国企业家杂志》
