中外运敦豪（全称为中外运敦豪国际航空快递有限公司）是1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球快递两家公司各注资一半成立。截至2002年，随着过去的十六年间，中国的经济迅速增长，而中外运敦豪亦创下骄人业绩，公司每年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。
从1998年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity Based Card，ABC)，并对其运用所取得的成果非常满意。同时，他们开始关注罗伯特·卡普兰的另一个管理理论——平衡计分卡(Balanced ScoreCard )。2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，要求加强公司内部所有人员的服务意识。但是让全国318个城市的所有员工对客户的服务意识、服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部的组织结构变革，帮助公司全体员工统一认识，制定一个把管理目标和薪酬系统相结合的战略管理模式，因此决定实行平衡计分卡。他们认为，平衡主要体现在四个方面：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。
通过对中外运敦豪设计、执行平衡计分卡的了解，我们可以看出，中外运敦豪在以下几方面做得较为出色：1.总经理亲自挂帅；2.平衡计分卡作为战略管理工具使用；3.在平衡计分卡指标设计上充分考虑差异性；4.加强沟通与员工培训；5.平衡计分卡与预算管理和薪酬制度相结合使用。
对实施平衡计分卡的分析
从中外运敦豪取得的成绩可以看出，实施平衡计分卡取得了成功。但是，我们也应当看到中外运敦豪的平衡计分卡在设计方面并不完美，尚存在以下改进的地方：
1.中外运敦豪的平衡计分卡在设计上并不完整
中外运敦豪平衡计分卡的表面上看有三个视角，但实际上只涉及平衡计分卡的两个视角，缺少内部流程视角和学习与成长视角的内容。
2.中外运敦豪的平衡计分卡在指标的设计上存在改进的余地
首先来看平衡计分卡的财务视角指标，财务视角应平衡企业的长短期利益。营业收入的增长是企业的长期目标，削减成本和提高生产率是企业短期提高收益水平的有效手段。平衡计分卡的财务视角应包括增长战略和生产率战略两方面的信息。而中外运敦豪平衡计分卡的财务视角只包括增长方面的信息，没有反映生产率方面的信息。难道是在中外运敦豪的战略管理体系中生产率方面的信息不重要吗？答案是否定的。也许有人会说：“中外运敦豪的平衡计分卡第二层面是效率指标，这部分信息并没有被遗漏”，但该部分指标实际上是客户视角指标。另外，在评价指标的分类上，笔者有些不同的看法。例如，员工流动率应属于学习与成长视角，却被归入效率视角。所以，中外运敦豪的平衡计分卡在指标的选取上存在改进的余地。
3.中外运敦豪在实施平衡计分卡的过程中，在平衡计分卡战略管理体系中ABC的地位不应当高于CRM，而应当是辅助CRM
ABC可以使管理者看到当前他们在各种作业中消耗了多少营业费用和成本费用的改进机会，在低成本战略中处于更重要的地位。中外运敦豪的战略为“市场领导者”，属于客户解决方案战略。采用客户解决方案战略的企业，其运营流程在行业中不要求成本最低，只要求较高成本的流程对提高客户购买、使用公司产品和服务的体验有所帮助。所以，中外运敦豪应当更加强调CRM。在这种战略导向下，ABC要配合CRM准确衡量每个客户的营利性，并获得有价值的信息，通过降低成本、重新定价把不盈利的客户转变为营利客户。但是，从笔者所获得的资料来看，中外运敦豪似乎更强调ABC。这可能与ABC在企业中已成功运用多年，相对于平衡计分卡在运用上较成熟有关。
针对中外运敦豪的平衡计分卡在设计上的不足，笔者作如下建议：在指标的设计上，以战略为导向，按财务视角、客户视角、内部流程视角和学习与成长视角的逻辑顺序，构建平衡计分卡。具体而言，在财务视角，应当增加生产率衡量指标；在客户视角，强调关于服务、伙伴关系和品牌方面的衡量指标，例如，高度满意客户占所有客户的百分比、客户保持率、与客户的关系深度和客户向公司推荐业务的比率等。同时，保持或适当改进关于服务价格、服务质量、可用性、选择性和功能性等关于运营管理和创新流程强调的衡量指标；在内部流程视角，应当设计关于客户选择、客户获得、客户保留、客户增长等方面的指标，例如，细分市场贡献度、非营利客户比例、品牌意识、服务水准、客户生命周期价值、单位客户产品数量、与客户接触时间等；在学习与成长视角，应当设计关于人力资本、信息资本和组织资本方面的指标，例如，人力资本准备度、关键员工的周转率、信息资本准备度、投资组合运用准备度、客户调查、一线员工个人目标与企业战略目标的一致性等。
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