联想质量总监郑浩:LENOVO中国客户联络中心的运作

联想公司质量总监郑浩

　　联想的客户联络中心在95年就已经成立了，当时是联想一线的服务窗口。运作到今天已经有10年时间了。在这10年时间里，我们通过自身的摸索，另外一方面能够学习呼叫中心运作的管理方法，共同来制造出一套适合联想的客户服务方法。

　　我先介绍一下联想客服的组织架构。可以分横纵两个方向。纵向就是联想呼叫中心通过硬件来提供服务。那么联想的沟通模型有这么几类，一个就是交易类的客户，一类是中小企业。这些一年呼叫中心会有680万的呼入量。从横向来说就是联想的各个部门来支撑联想客户中心的服务方式。我们主要的支撑部门会有联想的各个事业部，联想的市场营销部门，还有服务产品部门等等。通过呼叫中心的服务运作和运营管理，最终内容支撑我们的客户群。这些都是通过一套比较科学的管理方法来提供我们客户服务的。

　　今天我讲的内容包括三个部分，一个就是呼叫中心的运营方式。另外一个就是联想的呼叫中心的特点，就是以做技术支持为主的呼叫中心。第三部分是我们的一个知识库。

　　实际上我们联想有一套运作呼叫中心的方法，是以最终目标为主要驱动力的。以这个目标为导向，通过整个部门的策划来达到。联想的部标是什么呢？就是能够拥有我们满意和忠诚的客户。能够让更多的客户信任联想，成为联想的使用者和拥护者。

　　绩效管理有几部分，首先是绩效管理的目标。我们都知道呼叫中心运作有比较重要的几点。一个就是能够提高我们的服务速度，提升服务质量，另外最大限度的降低服务成本。联想的呼叫中心会把这三大部分变成两个方向，一个就是提升客户满意度和忠诚度。第二就是提升客户中心的运作效率。针对三大类绩效我们会有一些科学的预计目标体系去衡量呼叫中心运行的情况。

　　服务速度有几个点，第一个就是平均的客户等待时间，非电话类业务处理的及时率，还有处理客户疑难问题的速度。在服务质量方面我们主要是通过人工监控，这里有两个部分，一个是非致命错误的准确率，还有致命错误的准确率。对于成本来讲就是输入输出，关键是时间、人力和金钱，这些我们都有一些衡量指标。平均的人工时间、处理时间和效率，还有话量。通过这些指标的衡量，现在来去确定呼叫中心目前在客户心目中的位置。我们是不是达到了企业对我们的要求。

　　整个的绩效管理是一个完成的过程，这个过程有几大部分。一个就是建立指标体系，第二是将指标进行有效的分解。分解之后去定期的收集数据，与实际的目标进行比对，然后进行目标的修整。在建立目标的时候我们运用的方法就是KANO模型，这里有三大分类，第一类是对企业来讲必须有的目标。第二类是有一些目标是越高越好。第三就是超出客户期望值的目标。这三类作为呼叫中心来讲，必须的指标包括服务水平、电话接通率、放弃率都是必须有的。但是这些必须有的指标不一定是越高越好，达到一定的水平，客户能够承受，同时客户在成本角度也可以承受的目标范围就可以了。具体是多少要根据企业和行业的特点来设立的。

　　另外一个是越高越好，这个可以说是没有限度的指标类型。对我们来讲像售后服务类的客户满意度、客户忠诚度，还有我们做质量监控时候的成绩，包括致命错误的准确度，非致命错误的准确率等等。这些是我们在不提高成本的情况下我们可以获得更多收益的。

　　第三个就是超出客户期望的。让客户觉得这个企业能够超出我的期望，这里包括一些对客户的定期关怀等等。这三点就是联想的呼叫中心的运营方式，在我们的运营中我们感觉效果也是不错的。

　　还有一个关键问题就是目标的改善和修正。我们知道制订目标以后不是一成不变的，怎么样进行目标的修正对企业来讲是很重要的。我们的做法是目标定期进行回顾，分日、周、月、季度。不同的指标我们有不同的周期进行审视，在审视过程中我们会发现有的指标是不是需要调整，或者是有的指标已经超出客户期望。我们通过这些周期的审视来确定不同时期的值。这个值的修订我们认为是非常重要的，因为这样才能贴近企业的发展。我们最初设定接通目标是450秒，通过了一段时间对客服人员的培训以后，处理问题的时间下降了。这样我们就可以减少接通目标，最后我们定的接通目标是390秒。也就是在390秒内帮助客户解决问题。

　　第二任何呼叫中心都需要一个关键流程。这个关键流程是帮助客户解决问题的流程，也是呼叫中心运营的全部，关键流程指的就是跟客户接触的流程。我们认为只有把这个流程运作到位了，才能让整个的呼叫中心运作比较平稳。大家知道联想的呼叫中心是从2003年就开始通过了国际呼叫中心的认证。这个认证很大的收益就是对呼叫中心的流程进行了梳理，最终实现了我们企业的目标。

　　 我们认为流程管理会有几个步骤，就是对流程的改善、识别、审核和控制。只有识别流程以后我们才能很顺利的执行流程。流程的审核是大家不经常听到的概念，我们所谓的流程控制和审核是不同概念。定期的分析和跟踪可以说是每天都要做的工作。流程审核更多的是指呼叫中心的管理者定期的对呼叫中心所有流程的审视，这种审视是端对端的。就是从流程开始到流程结束，有一定的抽样比例，来看每一个流程到底做得怎么样。我们所谓的流程审核就是从头到尾跟踪每一个电话，从接电话起到问题关闭，客户已经没有更多的需求为止，来看这个流程有没有问题。企业的管理者一定要对流程非常的谨慎，所有周期性和定期性的进行流程审视，就是要不断的审视流程中存在的问题。我们也走过同样的弯路，我们认为呼叫中心已经建立几年了，经过了不断的修正，已经很完善了。但是在和客户的接触中，你会发现有很多小环节需要处理。所以我们需要不断的审视自己的流程是不是合理。

　　这是一个流程控制的例子。我们可以在使用流程的方法之前，我们平均的处理时间会是一个很大的范围，整个呼叫中心的人头疼的问题就是同样的问题，不同的员工处理起来也会不一样。从处理同样一个问题电话70秒到最高的237秒都有。当有40％的员工掌握了你的流程方法的时候，处理问题的时间也就是在150秒左右。我们的目的就是把这个目标和流程控制在下面这张图，使整个处理周期相当大，范围相对窄一些。这个例子就是我们在控制有效的通话时间的举措上，最终通过计算得到了我们的效率，就是在多长的通话时间内解决问题是合理的。所以作为呼叫中心的管理者来说就要从比较小的细节抓起，这样才能达到企业管理者的目的。

　　还有一个就是比较有效的提高呼叫中心效率的办法就是预测、人员安排及现场管理。我们现在的呼叫中心都要做一个年度的业务量预测。只有你预测好了你一年下来能够服务客户的价值和数量，才能更好的向公司申请资源。有了这个预测以后，我们进行年度的排班计划。我们知道呼叫中心是靠人支撑起来的，客户的来电你是不能屏蔽的，所以我们要有一个好的排班计划。氮旺季是什么样的？我们需要招多少人？这些都是我们从年初就预测好的了。另外就是短期预测，现在联想是30分钟就会收集一次现场的数据。这样我们就可以预测一下一天下来每个时间点我们需要运用的人数。有了这些计划以后，还有一点很关键的就是现场的管理。现场要有一个非常有效的调控来帮助呼叫中心达到时间点。

　　我们联想按照这个运营下来已经有四年了，应该说效果还是不做得。公司也比较认可了我们这套方法，我们自己的运作也感觉比较成功。

　　质量监控是衡量你没有很好的解决客户的一点。这里只有一点我要说，就是质量监控是非常重要的，它直接影响你服务的效果，所以希望各位不要吝惜这方面的力量。我们要知道，每一分质量监控的投入都是有回报的。这个回报就是你的客户满意度，我们现在每天都要进行客户满意度的调查。所以我们对质量监控是花了大力气做的，我们有一支专门的队伍在做质量监控。

　　还有一点就是呼叫中心是一个人的管理中心。如果人不能按照你的要求去做，按照你设计好的计划去执行，很多的目的是达不到的。所以在人的管理方面，我们联想也是非常重视的。第一个就是人员招聘都是根据我们的预测去进行的。另外就是招聘来了以后都要有一套很好的方法来使员工在比较短的时间内可以服务好客户。当他成为了一个联想的正式员工以后有五个方向来管理，包括指导激励、绩效考核、培训培养、员工发展、流失管理。我们的呼叫中心如果设立一个比较适合一线员工的发展道路是非常重要的。如果你没有一套很好的员工发展道路的话你的员工是留不住的。我们现在的员工刚一到公司就会知道通过什么样的努力，达到什么样的素质就可以到什么样的位置。这样员工就知道了自己的发展方向是什么。这样做的效果就是特别有利于保留住优秀员工，和提高了员工的忠诚度。我们现在联想每个季度都会调查员工的想法，所以我们每个季度都会看到这个部门在企业的士气是多少，会不会有危机。

　　还有一点需要和大家分享的就是因为我们是一个技术支持的呼叫中心，所以对技术支持的呼叫流程是非常重视的。在我们呼叫中心设有三级的技术支持体系。我们通过这三线的管理进行有效的分类和知识的收集。目的就是能够让我们一线更多的通过有效的知识库来解决问题。我们会首先进行一个客户信息的注册，为联想更多的来拓展业务。这样做还有一个好处就是可以得到客户的历史记录，这样可以很有效率的处理当前的问题。

　　我们的运作流程就是一线可以查一个比较大的知识库，来解决客户的问题。如果解决不了可以升级，我们有二线支持和三线支持。因为我们是IT厂商，所以可能会遇到一些应用问题，应用问题是我们解决不了的。所以我们可以把这些问题派到服务站或者是合作伙伴，让他们派人去为客户服务，然后我们进行一个服务后的调查。

　　另外一个就是知识库。知识库对呼叫中心是非常重要的，因为他可以解决你的问题和提高你回答问题的速度。所以我们既要求人员素质提高，也在要求知识库的完善和改进。

　　以上就是我介绍的客户呼叫中心的关键点，包括运营管理和技术支持流程还有知识库的流程。谢谢大家！



本文根据大会记录整理。 　　

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