问：
我们是信息技术行业的集团公司，我们的主要客户群是终端客户；公司规划下设总部、大区、分店，在部门划分上有市场部门、销售部门、服务部门，部门划分比较细。请问客户关系管理的组织架构和岗位怎样设置？
答：
1. 首先要确定你公司客户不同的需求和期望。这需要投入大量人力和物力（面谈和集中座谈）。基于对上述两项内容的了解，以客户价值为标准，建立一系列的客户分割群。这个步骤对保持公司竞争力将大有益处。
2. 其次模拟每个客户群可能的期望和反应。举个例子来说，如果一个客户群的特征为“经常并且善于使用IT技术，定期需要项目状况方面的报道”，那么你就需要编制一个工具，自动提醒工作人员每周向这些客户提供一份简单的工作报告。你也可就此类小小的增值服务向客户收取适当的费用。另一组可能是“刚起步的终端客户，经常需要得到呼叫服务台的帮助”。这样你就得为他们提供性价比颇高的服务。
3. 然后，就要设计一个商务流程，成本必须在你能力范围之内的，同时也得为所有客户带来最佳的客户体验。也要将不同客户现在和未来的价值考虑在内。你可以将客户分为“高回报，中等回报，低回报和负回报”4大类。有了这些标准，你就可以决定如何为客户提供服务才能获得最高的价值回报。
4. 接着对潜在客户实施“接触管理”，确保整个公司都同步共享所有的数据。在和每一个潜在客户的整个接触过程中，都要保留一份完整的个人记录。一旦对方成为真正的公司客户，那么这份数据就能成为你们公司CRM数据源的一部分。这使得在潜在客户——客户——永远离开公司整个过程中，公司都有一份对应的完整的资料，充分体现了以客户为中心的原则。
5. 完成了步骤4之后，你就该考虑建立一个WAN或者外联网，确保所有的公司人员和客户能够获得这些资料。其中的难点就在于要留意所有客户和公司之间的联系，并且记录下相关信息，同时又得剔除那些私人信息和涉及敏感内容的数据。也要培训你的员工，帮助他们更好的使用这个系统，并且收集他们的反馈，不断进行改进。工作在第一线的员工往往比高层领导更要了解客户！一旦他们向客户提供了上乘的服务，可能会有一传十，十传百的效应，会为公司带来意想不到的大收益。
6. 最后，预先计算CRM的开支。得先明确CRM对你来说是一项拥有明确终极目标的独立项目，还只是包括在商务运作的成本。通常来说，CRM不是一个项目，而是一种策略。有了这种认识，你就得考虑如何提高公司的边际收益，弥补实施优质CRM的额外支出。这个在步骤1里应该已经得到解决——找出各个客户群的需求是什么，每个要求的重要程度是多少。从这些出发，你所收取的费用就能够比竞争对手要高。同样，也要留心在和客户接触的各个环节中，要注意效率问题。这样就可以节约成本，创造客户价值。不然的话，巨大的额外成本可能会减少客户价值。
关于作者
Paul Ward为全球和本土公司及非赢利机构提供商业管理和网络服务的咨询服务。他为银幕演员公会（SAG）、电影及电视制片人联盟（AMPTP）开创了数码策略、为加强电影数码千年版权法国际化而建立了网站。作为USWeb/CKS 的前资深顾问，Paul 一直致力为国际及全球产品的推出提供网络服务和营销策略，其服务的公司包括从Philips NV 、Apple Computer 、Jean-Michel Cousteau 、the Estate of Isaac Asimov 。最近，他的客户有governance service provider Axentis, the Department of Commerce's Commercial Law Development Program (CDLP), the International Society of Pharmaceutical Engineers 以及 Bill Clinton's Global Fairness Initiative (GFI).
Ward先生经常在网络品牌建设、网络营销以及非赢利性全球化战略等专题发表演讲及撰写文章。他在客户关系管理（CRM）和理解客户价值（PCV）方面是公认的权威人士。他曾受到众多组织包括The American Society of Association Executives, Cornell University, CLDP's Eastern European AmCham 研讨会及GCCRM在上海的CRM论坛的邀请做演讲嘉宾。他在美国CRM协会担任Sponsor Relations副总裁。Ward先生目前正攻读由伦敦经济学院、巴黎HEC管理学院及纽约大学商学院联合授予的全球EMBA学位。他拥有Davidson学院（北卡罗莱纳州）数学学士学位。
