西蒙.克瑞斯：高级呼叫中心运作的十个课题

　　西蒙.克瑞斯：早上好！这是我的助手，大家欢迎！我想传达呼叫中心的问题节奏会快一点，有高级呼叫中心十个课题。不是对初学者的，也不是对新呼叫中心的，是帮助呼叫中心行业能够成熟的，也就是说呼叫中心行业的儿童不宜的题材！人人谈呼叫中心的时候就谈到这个模型（PPT）三个因素，人、流程和技术。但是这个模型没有包括真正只有战略意义的呼叫中心的因素，这个模型对运行家、工厂是非常有效的。现在我们用的这个模型是叫（PPT）模型。现在言归正传，开始！

K8主题演讲： Simon Kriss CEO, Sagatori，Australian

　　（PPT）这句话在全世界各地这种情况是屡见不鲜的，军队因为他们知道他们维和而战，呼叫中心也是如此，在呼叫中心里面他们希望知道我们为什么在这里，我们的文化是什么，另外一个问题他们想知道我是谁，我授予谁，我们看一下。（PPT）是旧金山的一家银行，他们的案例就是我们在这里的理由是客户，就是客户使我们之所以在这里，所以这里的文化就是客户关怀，每个人都可以看到这一点。这是英格兰（PPT）的一家银行，这家银行没有分支机构的，只有K（音译）和互联网，他们的文化是，今天的明日银行，强调的就是创新。创新和客户关怀可以是很不同的。这是一个苏格兰的呼叫中心，中心业务是做旅游服务的，看看树上的那些灯，灯是一个一个的亮上来，随着每个小时收入量在增长的。最上面一个灯亮的时候就会发亮，就是每日的收入指标达到了，就会发出嘀哒嘀的声音。所以每个人在这个呼叫中心中都会知道“卖东西、销售”。当我们在这个呼叫中心里面走两圈跟那些人谈一谈你们在这里做什么的话，他们会答我们在这里就是为了销售。所以，文化是可以不同的，可能有很多种不同的文化，就是让每个员工都知道他们为什么在这里。

　　我们来谈谈团队（Teams），大多数的呼叫中心都是没有团队的，他们有一些人老板强迫他们在一起工作，才称为团队，老板说“你你你，组成一个小组”，那就不是团队了。（PPT）真正的团队有这些东西，有名称、有Logo、有价值、有目标、有规章，这就是组成一个真正团队的东西了，你们的呼叫中心的团队有这些东西吗？如果没有的话，那就是被老板强迫在一群人里工作而已呀！

　　第二个教训，一个聪明人是提出问题，一个更聪明的人是提出正确的问题，正确的问题是什么呢？目前在中国最流行的问题是“怎样如何如何，怎么这个、怎么那个”。

　　昨天晚上我们有一个沙龙，参与的有30、40人每个人的问题都是用“如何、怎样”开头的，怎么做这个怎么测量、哪个怎么测量。问“怎样”将会获得一个战术上的问题，将会获得一个战术方面的答案，肯定得到一个反应的，属于战术层面的。问无“为什么”将会获得一个战略方面的答案，最近我们做了一个调查是，我们怎样做呼叫中心的外包，怎样外包一个呼叫中心。我们马上打断他们说，“等等等等，你为什么要把这个呼叫中心外包出去？”答案是“不知道”。我在书上看的，这样做很好。所以你问“为什么”比问“怎么样”获得的答案是非常不一样的。

　　来举个例子。当有额外的呼叫量增长的时候，大多数人都是问“怎么样应付这些汇呼叫量呢？”实际上不应该问为什么获得这么多呼叫量。这些问题，如果真的解决呼叫量，增长的问题就不会发生了。关于服务水平这种情况也是存在的，我们与其问“怎样达到水平”，还不如问“我们为什么会达到这样的水平？”。90%的呼叫中心基地，他们根本不知道我们的服务水平的目标为什么会设在现有的水平。如果我问在座的各位，为什么现有公司水准是设有现在的水准恩高？每个人的手都不会举起来的。我问怎样的时候，他会把手举起来，当问为什么的时候会放下手。

　　第三个教训，一块钻石只不过是一块石头，直到有人把他的光滑显现出来。在现在呼叫中心最重要的问题就是老板一直在说“便宜些，便宜些”。在座的有没有人你们的老板对你们说“不要便宜点，不要廉价”？没有老板不是这样说的，因为他们总是在说“便宜点”，因为他们不知道价值在哪里，如果不知道价值在哪里的话他们就会说“便宜些”，用更低的成本做事情。你可帮助你的老板做一个价值建议，你可以起草一份非常完整的演示文档，随时给你的CEO。然后你准备另外一个30秒版本，如果在公司里碰到了的话，只需用30秒的时间把这版本成熟出来，如果你定出30秒的版本的话，你可以找一面镜子练习练习，这30秒的版本最后一句就是“如果你需要一份完整报告的话，我随时发给你。”所以CEO必须知道你对公司所带来的价值，但是首席财务官总会问“钱方面的问题怎么办呢？”这时你也可以字一些财务方面的计算，增加的价值或者是你所挽留的员工都可以用钱的术语把它计算出来。有正面的流失就是积极的流失，就是从呼叫中心里面流失到其他的部门了。有几个呼叫中心对他们的市场营销部门说“这一点应该改变”，哪一点应该改变？要看客户的“需求”，这就是“钱”。品牌方面的问题像麦克这样的公司他们的品牌，他们会为J（音译）品牌花上千万美金的钱。但如果你花了这么多钱在品牌上，对呼叫中心是糟糕的，那么品牌的花费就浪费了。如果你有一个好的呼叫中心的话，这些在品牌上所花费的投资就可以得以保存了。这样的话市场营销部门就会很高兴，它将会占有这个功劳，他帮助公司增加了这样的价值。

　　（PPT）一个人不能服务两个主人。或者是服务水准或者是质量，你需要在战略层面决定哪一个主任是最重要的，这很像你周末想出去打高尔夫球，而你太太却希望你留在家里，这时候你太太更重要还是你的朋友更重要一些呢？重要的是你一定要有一个“主人”。当老板对你说让我们数一下人数的时候，成本就成了你的主人，如果老板跟你说人少一点、服务要更好这样就有了两个主人。你就告诉他我不能够伺候两个主人，你到底让我伺候哪一个呢？你这样说的话CEO肯定不高兴了。

　　第五课，屠龙的难处在于等待龙现身，你可以有世界上最好的捕龙的流程，如果龙不现身的话你是捕捉不到的，我们对呼叫中心的流程也存在着同样的问题，大多数的流程都没有细分、分开的，一个流程中的无效率是在这些空白处所出现的。还有一个例子，他有一个文件要盖章，然后传递给一个人再传递给另外一个人，盖一个章需要一秒钟，时间是从他那儿传到我这个时间，这就成为空白处。

　　这就是你在审视你流程的时候（第六课）的一个办法：找到你公司的流程图，把这个流程从上到下画出来。有这些步骤，人与人之间的的步骤要花费很多时间，这个决定一定要走到最高层才能够决定，如果他去度假了怎么办呢？作为一个高层、高级的呼叫中心管理人应该居于流程之外，因为，如果你处于流程中某个特定位置的话，它就会停在那里，因为你在这里。

　　（PPT）第七课，最厚的书是最少人读的，如果我有时候累了，有厚的书、有薄的书，我肯定会拿出薄的书，呼叫中心的报表也是同样如此，每一个CEO、每一个老板他们的呼叫中心报表总是放在桌子上厚厚一层，从来不看的。有人问他“呼叫中心这些报表告诉你什么信息呢？”他会说“不知道，没看”。他迄今为止所知道中国的呼叫中心都是报表部分的，当我们问“为什么要有这么多报表”的时候，他们就会说“不知道”，或者是说“因为我能、我可以”，如果呼叫中心已经成熟了并且在达成了他们的目标的话，报表的作用何在呢？如果你的服务水准目标是随便一个数字的话，一月份达到了、二月份达到了……告诉老板这几个月干什么呢？可能是让老板在你肩上拍一拍吧，你只不过在讨这种荣耀吧。如果一直是这样，你还在报告什么呢？现在世界上大多数呼叫中心都在做Exceptions “只报告异常，异常报告”，不要再说你是多么的棒了，当出现问题的时候，你才告诉我、当出现比较重要的事情的时候你要告诉我，并且要问“为什么？”所以一个流线型的报表系统意味着一整月的报告，可以用两页纸就写完了，我们对于一些呼叫中心做过这样的事情，最近的一个有800人，月度报告只有1.5页，所以我不会读这么厚的报表的，两页的报告CEO就会读的，你这样做就是在帮助你的CEO真正理解他所读的东西，一面大多数的CEO都不知道呼叫中心是什么东西。

　　第八课，对于只用锤子的人来说他所看到的一切都像是钉子，如果我手里的工具只有一个锤子的话，我就会把什么东西看做是钉子然后试图去敲它，因为这是我唯一的工具，这种情形在呼叫中心发生了很多，尤其在中国发生的很多。锤子是什么呢？锤子就是数字，好象一切都聚焦到数字上来。昨天晚上参加沙龙的人，就有人这样问“我们怎么样来量化客户关怀呢？”“我们怎么样来量化员工的情绪呢？”答案是什么呢？猜一猜，“你不能，做不到”。停止、不要再试图量化呼叫中心里面的任何一件事情了，我们需要开发一些数字以外其他的工具。当然谈这些数字的时候，那是因为公司的CEO根本不知道呼叫中心的价值所在，所以我们就想用数字来证明呼叫中心的合理性。试图用其他的工具、品牌、情感、对公司的贡献，应该合起来就是对公司品牌、情感方面的贡献，有些东西是不能够测量的，这点可能会导致一些分歧、争议，质量就不能够被测评，人人听到这些马上就会有很惊奇的表情。如果我想测量水的时候，我可以用深度这样的单位，我想测量植物有多高的时候，我可以用厘米、英寸，我用测评的单位就是测量的单位，质量的测量单位是什么呢？有谁能回答这个问题吗？质量从一个标准就像ISO一样的是一个标准，有人说我们在测量我们的质量的时候要小心哦，因为我们做不到这样的事情，起事是C（音译）可能也是错误的，6C关注的是测量那些失败的，每百万有多少是失败的，呼叫的失败是由什么组成的呢？在呼叫中心使用6C就会这样说“如果客户高兴了这个呼叫就是成功的，如果不高兴那就是失败的”。但这其实是不对的。举一个例子，试一下，我来给中国网通打个电话，我想电话话单要有10%的折扣，接听员说“不行”，这个电话打完了我高兴吗？不高兴，因为没有得到折扣，但是这个呼叫是不是成功的呢？对，这个呼叫是成功的，因为坐席员把这件事情做正当了，他做的是对的。考虑另外一面，如果这个坐席员的确给了我这个折扣，我当然会高兴，但这个呼叫是一个失败，因为这个坐席员是不能这样做的，所以一定要非常小心的对待你所测定的那些东西。

　　第九课，设计师使用橡皮擦而建筑师使用锤子。如果我们要建立这样一个舞台的话，我们知道要到这里来，如果没有足够的空间的话，这时候要么就是建筑师重新看看他的设计使用橡皮擦 需要不需要改进；要么就是建筑师拿个锤子在这里敲。在呼叫中心也有同样的事情，你可以在规划阶段使用你的橡皮擦，你也可以马上就实施，然后有问题的话我们再改变。在这种情况下使用橡皮擦当然容易多了。

　　所以，“学会用聪明的方式来试试一些事情”，这里就是对中国的呼叫中心行业最重要的一条建议，要当心那些从未在呼叫中心工作过的专家。对任何一个来给你提建议的呼叫中心专家，你要问他“你在哪些呼叫中心工作过？”很多人会告诉你他们知道呼叫中心，而我们在座的很多人都知道你不会真正理解呼叫中心，除非你在呼叫中心工作。如果一个顾问告诉公司的老板“你可以把呼叫中心的员工减少50%”这样我会非常生气，如果你真正了解呼叫中心现在正在做什么、知道呼叫中心的价值的话，呼叫中心可能还需要增加10个人呢。这话说起来可能会不好听，但是还是说，“不要轻信任何人”。测试你所听到的一切，你今天在这里所听到的一切也要测出来，不要回去就告诉老板那个西蒙.克瑞斯是这样说的，我们就应该这样做。“质疑一切，什么东西会对我们有效？”因为在中国网通有效的能够有帮助的，可能到S（音译）那些，在香港的运营商那里可能就不会有效的，不同的市场的不同的客户有不同的文化，不要因为这个地方呼叫中心在测评这个东西，你的呼叫中心也要测评同样的东西，要记住，Why和What要在How之前问，要在“为什么”和“什么”之前来问怎么样来做这件事情。如果在演讲的后来跟我聊天的话，你将会问我如何做某一件事情呢我就会说“不要这样”，要问“为什么”和“什么”。在亚洲，像美国拍印第安电影的那种，在这种西部片里你只知道一个单词，就是“How”，印第安人只知道说一个人，所以在西部的人只知道说“How”，中国的呼叫中心要停止继续问“How”，应该问“What&Why”。

　　最后一个教训，我不想把这个变得很无趣，未经使用的能力就像一个无牙的老虎，很多人知道知识就是力量，信息不是力量，它是数据。它是研究，基于知识的行动才是真正的力量。知识应当导致变化，我们想想在你的CRM现场里面做一些数据挖掘等一些工作，你获得一个客户的名单，这就是信息。这时候有人关于那个信息来做分析的话，这样的结果就应该是知识。

　　我们来假设我们从CRM里得到的信息是，有2000人拥有一辆蓝色的汽车，那些拥有蓝色汽车的人也会购买一部手机，如果我们根据这个知识不做任何事情的话，那就是无牙的老虎，我们应当采取行动，在你的呼叫中心也是如此。当你停止分析你的信息，你应当作出的改变，否则的话就只是多了一份报告而已，所以我正想提醒各位把今天所学到的知识带回你的呼叫中心来做出一些改变。

　　这就是十堂课题的内容，到此为止，我觉应该给你更多一条建议。

　　呼叫中心到底是什么？我觉得呼叫中心应当像滑雪，有人滑过雪吗？你滑雪的时候教练跟你说什么？教练告诉你如果你不摔跤的话你就没有努力的去尝试，你应当摔跤。呼叫中心也是如此，如果你没有摔跤、犯误的话，你就没有尽力的去尝试。你们是先驱，这是一个非常新的行业，你能学到唯一方式是犯错误。当你的呼叫中心发生一件错误的时候，“欢呼一下吧”，犯错误是好事。

　　总结一下，如果有人愿意跟我讨论的话，我也会很愿意，也可以给他发Email。谢谢！

本文根据大会记录整理。

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