由于呼叫中心业务的特殊性，决定了中心的人员管理模式与其他行业有着非常大的区别。从人员的招募、上岗前的培训认证、转正入职后的长期指导培养、考核激励、员工发展机制、薪酬福利设计等人员管理工作的开展，都需要呼叫中心管理者投入大量的精力进行梳理和完善，目的是让每位员工在黄金时期储备能力，为企业、呼叫中心作出贡献，实现企业与员工的双赢。在人员管理众多的方法中，各种制度、流程引导员工达成呼叫中心的需要，主要看结果，体现了刚性；而通过经理、主管对员工有效的指导与激励等柔性管理，体现了过程的管控，刚柔结合是人员管理之道。通过对员工的指导，培养的绩优人员、高潜质人员是呼叫中心健康发展的源泉，满足业务需要的中间人才是业务开展的保障，使得部门进入良性的发展循环。
员工经过培训环节掌握了业务知识，通过技能的确认，能够独立承担咨询工作，作为个人也明确薪酬福利制度、绩效考核标准，这样的员工还有什么可担心的吗？答案是肯定的，这远远不够，我们还有许多工作要做，不能放任不管。对于呼叫中心只有员工不断发展与进步，中心才会取得更大的进步和效益，如果放任员工自然发展，没有对员工的工作水平和工作质量进行有效的观察和追踪，没有进一步提高员工的工作能力来满足企业及客户更高的要求，中心将陷入恶性的循环，无法实现既定的发展目标。因此，中心的管理层要承担起员工的指导这个责任，实现：“提高员工能力，改善员工、中心绩效”。
员工指导并不是单独的一个动作，和员工谈谈话或提供帮助，对于员工过程性的管理需要闭环的跟进，将指导过程进行分解后，可分为以下4个进程，由经理和主管进行有计划的实施，确保员工工作过程绩效达成。
1、指导
在指导进程中，是管理者通过有效的信息收集与分析，与团队和员工共同做出正确的决定并达成共识，目的是指引前进的方向，分享中心、团队的优秀经验，让团队中的每个人共同学习，由管理者及时指出不足，肯定优势给予激励。下面对指导形式和步骤进行说明：
指导的形式：
培训：面授、案例分析、角色扮演方式，系统的提升员工所需技能和知识；
监控电话并反馈：针对咨询过程与结果的帮助；
其他观察与反馈：对工作中的表现进行辅导；
面对面沟通讨论：正式单独的与员工沟通指导；
小组会议：利用团队取长补短，借鉴学习；
指导的步骤
向员工描述讨论的目的和重要性
讨论细节并就希望达成的结果达成共识
澄清需要特别注意的领域或潜在的困难
讨论或演示控制情况的方法
就某项行动达成共识并要求大家的全力付出
表达信心并为后续行动设计一个日期
我们在这里要重点强调，指导不是一味的说教，在指导的过程中我们需要听取员工的反馈，同时要对员工目前的工作状况给出反馈，员工的反馈可能是积极的反馈或者是消极的反馈，而对于这两点指导者一定要非常注意听取，并及时给出回应，指导者给出的反馈应该是积极的或者是建设性的，以期改进员工的表现。
反馈的过程
反馈使员工知道他们在别人心目中的印象
反馈可以是积极的，以加强表现；或是建设性的，以改进表现
反馈可以是正式地或非正式地做出
作为管理者针对员工的表述要及时的做出反馈，反馈给员工时需注意：
培养可接受性，表明意义和重要性
提供描述性的信息而不是判断性的信息
了解对方的理解和接受程度
就表现而不是就人格，讨论意见而不是强加于人
要细心的考虑到听者的感受
判断听者是否乐于接收反馈并愿意付诸行动
要详细而不是泛泛而谈
针对那些能够有所改善的行为
分享意见和信息而不是发号施令
反馈对于管理者是很好的管理工具，不仅在员工指导方面有重要作用，而且是获取各种声音进行流程和绩效改善的方法，反馈来自多种途径:内外部客户， 主管， 同事， 培训师，管理者要有计划的收集管理。
2、监控
此进程目的是发现员工层的问题，为后续展开及时的指导与改善提供依据。呼叫中心的质量监控会站在整个部门的高度进行全局性的管控，这里的员工监控更针对细节，从每个人做起把好质量关，从而改善员工的表现。监控进程通过监控手段、监控标准的制定、实施等方面来开展。
监控手段：肩并肩监控、录音监控、远程监控
监控标准的制定步骤：
收集和分析全面的需求
确定关键的需求
将关键需求转化为监控标
确定监控标准的目标
标准的重新评估和修订
实施原则：
员工及监控者要对标准了如指掌
监控样本的科学选取 监控手段的有效利用（肩并肩监控、录音监控、远程监控优劣势对比）
3、评估进程
评估进程相对于指导和监控有很多不同之处，指导偏重于管理的技巧，监控是流程化产品，评估对经理和主管提出了更高的要求：
对业务深入的掌控，业务知识、业务流程高度理解
对客户需求的掌控，完全把握客户的心理和要求
对企业及呼叫中心的方向与目标明确
对员工深入的了解，把握员工心理
员工绩效目标设定
绩效目标不同于绩效标准，在同一个中心业务里，标准是所有人参照的依据，让每个人清楚卓越、优秀、一般、后进的位置及情况如何。而目标设定可以是因人而异的，不能强求每个员工都能够达到卓越或优秀，针对每个员工的情况分析制定有挑战性的目标范围，非常适合呼叫中心人员管理。具体到如何制定团队中每个员工的目标，需要经理和主管根据业务及员工的特点而定。目标一定是员工通过努力达成的结果，不要轻松达成，也不能望尘莫及。此外还要注意目标要进行周期性的调节来不断满足业务需要和激发员工斗志，原则是合理并提前与员工明确。绩效管理中确认了我们对员工的考核项目，在此处进行了目标的确定，接下来则可开展绩效的评估。
员工绩效评估
员工明确了绩效方向与目标值，每天向目标而努力，但员工获取的信息量很少，由于全天候的提供咨询，几乎没有时间和精力去分析自己的情况，久而久之，员工就会产生工作的盲目性、失去方向感，管理者有意识的收集员工的绩效数据，经过整理和分析后，定期输出评估结果，与员工一起针对评估结果进行员工指导过程，最终达成员工们的绩效方向一致的目的。
员工绩效评估的方法与中心绩效管理方法基本相同，如趋势对比、达标率、两个以上绩效指标差异性分析等。绩效评估有长短期的不同评估周期，相对较长周期如每季的整体评估结果将直接作为季度考核的参考，短期评估如周、日的结果能够很快反馈出员工的当期情况，但不建议作为评价员工的依据，可以进行提醒关注，快速掌握员工有可能的问题点，如果最终确认必需进行改善将进入到下一进程中。
4、改善进程
通过员工的质量监控、与绩效目标的衡量评估后，管理者与员工要共同确认最终的结果，员工的优势与善长会记录在案，并通过指导与激励让员工继续保持发扬，对于存在的问题不容忽视，我们要为员工设计一套方案来进行有计划的改善，衡量员工在团队中的绩效水平，优秀员工、符合岗位要求员工的绩效问题较少而且情节较轻，经理和主管通过一般性的指导和激励方案即可。对于绩效较差，问题严重的员工的指导方案就会相对复杂，在呼叫中心行之有效的绩效改善工具是——个人发展实施步骤（IndividualDevelopmentProject；IIP）。
以下几点列出了实施个人改进计划的步骤，管理者可以用它来帮助中心的员工来达到满意的工作表现水平：
经理或主管在不受干扰的情况下，会见员工，双方陈述工作中有待改进的问题，并达成一致
为改进工作表现中的不足，经理或主管征求员工的改进意见
根据以上的讨论，填写个人进步计划表
表格中需包含以下内容：
每一项问题都需要被填写进表格
每一个问题改进的开始和结束时间框架
每一个改进项目安排一个负责人
对进步所做的中期和终期回顾，以确定进展
设计完成计划的时间框架（30/60/90天）
在表格中表述如工作表现无法达到出色满意的水平，可能会有进一步的纪律行动，甚至于包括中止聘用
综上对人员指导进行了相关的阐述，在人员管理中还要结合呼叫中心特有的培训培养、考核激励、员工发展等多个维度展开，让员工在呼叫中心得到全方位的成长，储备有益的能力经验，同时满足业务的需要，为中心创造无限价值。
作者为联想呼叫中心高级经理
