透过层层繁杂的选商、选型后，终于要将人力资源优化软件实施在呼叫中心了。但是真的实施完成后，真的就能解决所有人力优化的问题吗？以前的营运问题是否全然迎刃而解？会不会产生新的问题？本文将探讨实施人力资源优化软件后，因管理工具的导入、CSR行为的改变而导致管理模式的转变，对未来呼叫中心营运管理将产生根本性的变动影响。
一、管理流程面的转变
营运成熟的呼叫中心都有既定的制度与管理流程。因应人资优化软件的上线，既有的管理方式也将因管理技术的提升而逐步优化，举例如下：
1.小组管理督导模式的逐步转变
A.人员调度模式
在未实施人资优化软件之前，为了管理督导的方便，小组长对于人员的调度拥有绝对的权责。因为在百人以上的呼叫中心，大多实施小组责任制，整个小组几乎同日上班，同日排休，方便了小组长的统一培训与督导管理。对小组成员的工勤管控、加班调度，都由小组长全权负责。这种管理模式对于人员技能配置还不复杂的呼叫中心，尚可经由小组长的人员调配，作到人力均衡；但是对于小组内人员技能配置复杂的呼叫中心，中央监测督导对各时段、各服务人力统一作调度需求提出，再交由小组长实际调度，才不致于顾此失彼，满足了服务A的人力需求，却造成服务B的人力过剩。
B.人员工勤控管模式
小组长对小组成员的出勤管控，负担全权责任。在没有系统的协助之下，即必须以人工方式比对其遵时异常。据统计，一个有两段小休与用餐休息的正常班，即需要对其四个时段(正常班、2 x 小休、用餐)的登入、注销共八个时点作遵时管理；因此拥有15个小组成员的小组长，即需每日管控 15 x 8 =120个时点的遵时管理，对于督导造成不小的工作量。但是对于已经将班表电子化的人资优化系统来看，"点名"这项工作是完全可以交由系统代劳，甚至更细化的分类统计，如"应到未到"、"应退未退"...。小组长将这些"机械式"的工作交给系统代劳后，将更有时间作好像培训、绩效管理等"督导"的工作。
2.请假的程序
呼叫中心的请假有预先请假、临时请假、事后补请等分类与程序，为了方便人员管控，几乎所有的呼叫中心都鼓励CSR能做到"预先请假"，甚至会适度的惩罚"临时请假"与"事后补请"。
在请假流程(系统)没有自动连结班表管控的情形下，呼叫中心的总控即须负责最后的准假权责。在作最后准假把关的动作时，如果对于当日时段的"需求人力"、"排定人力"、"预计缺勤人力"已透过班表系统掌握了数字，那么在核准或否决请假时，将对自己与请假同仁都更有说服力。
自动化的班表系统也能对临时的口头请假(已由小组长注记于系统里)与"事后补请"作一个自动核对动作，避免人为疏失影响工勤系统的正确，甚至形成管理疏漏。
3.换班管理的转变
呼叫中心的代换班管理颇为繁琐，在申请、核可的流程上，以下环节需要小组长与总控费心管制：
•有换班需求的座席员在不影响管理情况下应该尽量满足其请求，如此可降低临时缺勤事件的发生。因此提供开放性平台，将更有助于撮合此换班成功，对于刚就职不久的座席员尤应提供协助，让其换班需求能被满足。
•不满足呼叫中心换班政策的请求，须能在第一时间被剔除，避免后续处理人员的困扰。
•互换双方的技能、熟练度...等须近似，方不致于影响呼叫中心的服务效能。
•工时、连续工作日...等须符合呼叫中心政策。
•在人力富裕的情况下，适度放宽呼叫中心的软限制政策，提供座席员更高弹性的代换班政策。
对于已经实施人资优化软件的呼叫中心，透过电子化班表的自动管控，将可对前述的各种换班限制政策作检查，自动否决严重违背政策的申请，并提示小组长违背政策的项目，降低其核准时信息判断的压力。
4.定期班种的设计与改善
实施人资优化软件的呼叫中心，因为排班师已经拥有工具来分析需求与排定人力的差异，将能负责来设计各式弹性组合的班种，来满足各时段的人力需求。而在设计班种时，更应考虑呼叫中心的交通便利性、话务员住宿、食堂开放弹性、企业人资系统的配合，甚至预先沟通有意愿变动班种的话务员。
所以在由人工排班改为排班软件来对呼叫中心做优化后，整个管理模式会有相当大的转变，也因为这些良性变动，整个呼叫中心即开始建立持续改善的机制，并逐渐迈入精致化管理的阶段。系统提供的就不仅仅只是排班师这个单一角色使用的排班工具，而是提供呼叫中心各个角色协同作业的一个公开平台-人力资源优化系统。
【Grandsys成功秘籍】：
1.为达成呼叫中心精致化管理有可能须从根本来变动呼叫中心的营运管理，即转变了管理模式。
2.呼叫中心实施人力资源优化软件后，可能造成小组管理督导模式、请假的程序、换班管理、定期优化班种等管理模式的转变。
作者 徐树模 格兰徳思大学资深顾问
