Business Week
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2007年3月刊的Business Week封面是“客户服务精英”，其中Jet Blue的落马颇值得人玩味，该公司在遭遇冰风暴并因此6天内取消1000余个航班之前曾一度排名上升至第四。Jet Blue在JD Power & Associates的航空公司客户满意度度量标准的各项指标上排名都很靠前。那么这家自2003年以来年年荣获国家航空公司质量奖的企业苦心经营的声誉为何会毁于一旦呢？冰风暴每家航空公司都遇到了。可是为什么就它影响最大呢？因为人们习惯了期望它的与众不同。但是系统却无法应付席卷而来的风暴，而且Jet Blue的员工没法联系上总部，没法得到下一步行动的指令。客户都拥堵在预定系统。
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对于一家客户及员工散落在世界各地的企业而言联络中心是最重要的集合器——尤其是在危急时刻，人的声音是最能安慰人的。当Jet Blue的电话运作无法应对危机时Jet Blue的人也没了反应。再卓越的服务也无法弥补一次联络失败造成的伤害。
西南航空公司在本次商业周刊客户服务精英榜单上排名13，它的突然涌现是因为在危急时刻给予了客户从来没有过的快乐：在风暴袭击飞机延误的时间里航班乘务员和飞行员在走道里安慰乘客并及时给他们播报最新消息。两天后所有在这场风暴中遭遇滞留的乘客都得到了两张来回程的免费机票。“这不是万不得已之举，而是我们觉得应该这样。”负责西南航空公司主动客户联络工作达6年之久的Fred Taylor如是说。在危难发生时所有前线员工都收到了他们希望知道的信息并且经过培训他们代表西南航空作出了专业而一致的响应。对外一致是最终的检验。而当今大多数企业却纷纷败于这个检验。
调查发现1虽然有四分之三以上的企业认识到客户服务在企业价值主张中举足轻重，但仅四分之一的企业对所有客户互动（面对面，语音，电子邮件，IM和互联网）有整体观。近半企业表示他们会在本年度推出客户服务项目。为什么？因为客户已经开始用脚选举，他们会毫不犹豫地离开那些客户服务糟糕、客户体验差劲的企业!
在这样的乱局中联络中心又扮演了什么样的角色呢？
她正在转变。
追溯到2005年，联络中心被McKinsey和Associates称为最未充分利用的企业资产。如今企业已经开始了解这句话的内涵。执行管理层正在逐渐关注如客户满意度（76%）、服务水平一致性（38%）和客户体验（37%）等量化指标，并且开始将这些指标置于如第一次接触问题解决率（25%）和呼叫处理时间（24%）等传统度量标准之前。事实上，调研中66%的执行人员正在加大对客户服务与支持质量的关注力度——35%的项目中服务计划是由CEO牵头的，只有10%的服务计划由CIO牵头。但86%的客户服务主管将成本控制和ROI列为最高优先级，这证明成本和ROI仍是其工作绩效最关键的度量标准。
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商业周刊列出了客户服务精英们的五个取胜秘诀，也是他们的共同之处：对人的关注。
1. 了解客户——第一名得主保险业务提供商USAA以及第二名的Four Seasons酒店总是积极主动地帮助员工了解客户可能的行为。每个Four Seasons的新雇员都要经历一个七步流程，而其中最后一步是作为一个客人住在酒店并享用免费的精美餐食。
2. 客户满意度影响职业生涯——星巴克(#10)和成长最快的银行Washington Mutual（#14）用客户满意度作为衡量员工工资的重要指标之一。Enterprise-Rent-A-Car（#9）的分公司经理必须在客户满意度达到平均水平之后才能得到提升资格。
3. 高级执行官亲密接触客户服务——著名户外运动用品零售商Cabela（#15）的高级执行官们每月聚在一起开一次“电话评估”会议，其间他们会用和服务代表一样的屏幕显示，听一小时客户的电话呼叫。
4. 了解最佳客户服务提供者——Four Seasons首先研究公司内最以客户为中心的员工的特性，然后决定雇佣什么样的人。
5. 首席客户官——要让营销，运营，HR和IT以客户为先就必须要有合作。在西南航空公司（#13）这样的角色已经诞生6年了，负责监控所有主动客户联络。
联络中心的度量标准已脱离了客户的需求，要求和期望。当企业要求员工作一些对他们来说毫无意义的事情时他们就会产生压迫感。从而他们会停止参与，并且不再全力以赴投入到工作中，因为企业为了自己的利益而让员工打扰和伤害客户。这也就可以解释为什么数以百计的联络中心恐怖故事到处泛滥，而British Gas只是我今年听到的最悲哀的一个而已2。
客户流失，员工反复，职业素养降低，压力变大所造成的成本是惊人的。
答案很简单。
步骤1：
停下来
看一看 &
听一听。
不要再对问题视而不见。
打开一个搜索引擎，输入关键字“抱怨”或“不愉快”，然后看看有没有你公司的名字。再用关键字“愉快”和“满意”试试。读一下你的客户正在向世界说你些什么。
听听客户打给联络中心的电话。花点时间听一下客户打入的电话，然后再听听呼叫中心打出的电话，就像排名第一的户外零售商Cabela的高级执行官们那样，每个月花1个小时听电话。
步骤2：
实行3 E
参与，授权员工
毕竟，企业是向员工支付工资的，如果能够得到好的结果这无疑是个双赢的解决方案。Albert Einstein说“你不能用制造问题的思维方式去解决问题。”那么，让我们先来看看问题。客户无法得到符合他们需求、要求和希望的可靠服务。是什么样的思维方式置我们于此境地呢？我最令人尊敬的同事，畅销书CRM at the Speed of Light作者Paul Greenberg拿过去被动的、以产品为中心的思想与如今实时、以客户为中心的思想做了对比。
与Paul Greenberg讨论后重新修改的图表
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与Paul Greenberg讨论后重新修改的图表，BPT Partners
实时响应要求周全精细的准备，不断的搜集商业智能以及适应变化的灵活性和响应客户时的创新精神。有创新精神和远见的企业会充分反思如何组织企业内的运作从而与客户直接接触的前线员工可以像公司的主人那样响应每个客户。
越来越多的客户服务项目开始涉及服务领导转换——经理们被教育成领导者和思想者，为企业的利益进行创新，更快速和更好地响应客户，预期客户需求，并且在需求真的发生时做好准备。甚至连国家也开始意识到发展有此能力的劳动民众的重要性。新加坡2005年8月宣布开展国家服务计划，旨在通过广泛的教育机构（学校，高等职业院校，大学，企业培训机构和再教育机构）培养和强化公民专业水平。
在服务领导转换上处于领先水平的联络中心目前正在开发客户与企业之间，培训与企业渴望得到的成果之间，员工与经理之间的反馈环路。1-800 Flowers就是将培训与企业业务产出紧密结合的榜样之一，此外它们还投资实施了一个叫做GROW3 （在工作中获取奖励机会）的培训与发展项目，让员工有机会在自己“想要去”的岗位上体验一下。
交付满意，或者说令人欣喜若狂的客户体验是每个员工都应担负的责任，无论他们身处哪个职位。而联络中心则是客户联络发生最频繁的部门。你可以就从这里开始并思考：
怎么来开始步骤1？
停下来，看一看，听一听。
你开始思考如何实施步骤2了吗？
参与& 授权员工
从联络中心开始，在最短的时间内获得最大的回报。
然后，在员工体会到自己给企业和客户带来的积极影响之后回过头来看看他们在意志、品质和热情上的提高。
注释：
1. 2007 Multichannel Service & Support Survey of Executives conducted by Supportindustry.com and CRMindustry.com - the survey ran over Nov 2006 - Jan 2007 and covered multiple industry sectors.
2. www.meilinfung.blogspot.com Customer Mis-Management February 2007
3. Connie Adcock : Growing Employees at 1-800 Flowers
冯美玲的中文博客
