葛赛文:呼叫中心的平衡演进与能力突破

　　主持人（李京成）：谢谢张琳女士的精彩发言。她的演讲让我们开拓了眼界。时间有限,下面请出另外一位重量级的演讲者就是亚太区最佳呼叫中心评委主席葛赛文先生，他演讲的题目是“呼叫中心的平衡演进与能力退出”，那么协助他演讲也是我们大家的老朋友，丰祖军先生，他超凡的语言魅力在座的很多朋友都感受过，有请两位先生。

　　葛赛文：很有幸成为这次会议上唯一的外国佬。现在已经到了下午比较迟的时间，所以尽量做到不要枯燥。我现在要谈的题目就是呼叫中心怎么样发展和演进，我在这里开发一个模型。这是一个进化模型我们看到呼叫中心按照不同的阶段去演进去变化。这里有一个基本的观念就是呼叫中心不是停止不动的，他们总是在变化和发展的。而这种变化也不是线性也不是等长度，有的步子大一些有的步子小一些。我们这个模型是根据达尔文演化论的观点有进化论的根本思想来描述一下呼叫中心的根本发展状态。这就是达尔文的图像，他写了一本书《物种起源》关于物种进化的书。这本书多年前写出来的，最根本核心的信息就是有机体的存续和灭绝，是由该有机体适应其环境的能力所决定的。我们相信这个描述对呼叫中心也是成立的，要么是非常成功的呼叫中心要么是不成功的呼叫中心，而它成功与不成功取决于对环境的适应能力。按照达尔文的思想，有些变异是有利的是正面的，有些变异是不利的是负面的。达尔文还说这种变异的时候是宏大规模的变化有的是小型的变异。我们也说呼叫中心也有一些微演化和宏演化。这就是我们描绘出来的模型分八个阶段，我们看出来这些方块有的之间相隔的步子比较小，有的分割之间相隔的步子稍微大一些。那么下面我们在台上的时间就跟大家一起经历一下呼叫中心演变的每一个步骤。我们在这儿过一遍的时候也许大家也可以盘算一下我的呼叫中心处于哪一个阶段：

亚太区最佳呼叫中心评委主席 葛赛文（Simon Kriss）

　　第一阶段这就是一个全新的呼叫中心，因为这个呼叫中心刚刚建起来，技术是比较少量的，基本的。在这样一个阶段最主要的一个考虑是旧物的利用，比如说以往的人力，以往的事物之类的。这样一个阶段的到来也就是从无到有的第一阶段，主要是公司，公司希望更好处理呼叫量，希望建立一个直接的渠道。这样一个阶段有时候可能是令人激动有时候也是令人痛苦的阶段，令人痛苦的情形居多一些。这时候这个阶段到一定程度会产生这样一种意愿希望是平稳安稳的状态，是呼叫中心向下一阶段演进的动力，我们来看一下运营呼叫中心的第二阶段。

　　这一阶段的呼叫中心是专注于呼叫中心的日常运营，专注于自身的生存。很多的呼叫中心就自己不经意间没有意识到的时候就已经实现了这个转变，从第一阶段到第二阶段运营期。这里面最主导的思维，最重要的想法就是琢磨出这个东西究竟是怎么去工作的。处于这一阶段的呼叫中心经常有一些小型的灾难，这种小型的灾难几乎经常发生。因为这个时候他试图搞明白这到底是怎么工作的，从第一阶段到达这样一个阶段最主要的驱动器就是求生存。有的呼叫中心从第一阶段到这儿建立以后就停止不动了，可能五六年都没有什么进步和发展，我们在亚洲都会经常看到这一类的呼叫中心。但迟早他们会意识到他们要向其它的呼叫中心学习，所以这时候就跨进了第三阶段。

　　这三个阶段称为Adoptive或是模仿型的，这个模仿型的呼叫中心是非常热衷于采用其他人的标准，这里头就是标杆为王，这一类的呼叫中心管理者经常会说，别人是怎么做的，最佳事情是怎么样的，想知道别人是怎么去做的。它这里就是一心想跟竞争对手一样好，但是这种思维只能居于第二位。这个阶段的管理者就是经常做一些标杆呀、比较呀然后跟老板看，你看我做的很棒吧。这就是我们在亚洲看到的呼叫中心的最多的情形——标杆。但是迟早有一天在某一个时期他会意识到需要超越标杆的思维，需要能够提升效率，提升管理的有效性。这时候他们进入到第四阶段，我们可以看出这是一个很大的跨越，好多呼叫中心这一步跨越一直都没有完成。

　　第四阶段呼叫中心试图变得更有效的内容。就是以技术为王，试图采用技术来使我们更有效的工作。也就是通常在这个阶段我们看到，处于这个阶段的呼叫中心采用了这种排班管理系统。我们看到亚洲各地经常有一些很大型比如说一千、二千、三千的呼叫中心还没有到达这个阶段，也没有上这个排班管理系统。所以这样一个成熟跟规模是没有关系的。向更高的一级就是需求重新定义目标的机会，第五阶段就是创新型的阶段。

　　在这个阶段思想领先是最主要的，思想领先为王，我们真的想创新。所以我们在这个阶段意识到我们的业务流程真的已经不适应我们的成长需要，我们这个时候需要去需求创新，提升我们的流程。在这个阶段非常关注质量的管理，这里提到的质量管理不仅仅是呼叫的管理，指的是对每个互动跟客户的每个互动都进行质量管理。因为要做这个质量管理的理由是非常明显的，随着呼叫量的增长积累形成的时候，我们可以利用IVR或是WEB来构造，这个属于需求管理，我们用这些WEB技术和IVR技术来帮助我们管理需求。但是这个过滤肯定不会全部过滤掉，有一点还是要到人工座席上。而对这些进入人工座席的呼叫我们做的就是进行资源管理。我们在这里就看到了劳动力管理和排班管理。还有一个问题就是质量管理在哪里呢？质量管理是跨越两个方面的。如果我们在跟客户的互动是符合要求的，是高质量的互动实际上我们接受到的呼叫也会好一些。如果互动是高质量的互动，我们的员工效率也会更好。大部分在80%的呼叫中心会停留在第五个阶段然后不在往前走了，现在我们后面谈的这些阶段就只有很少的呼叫中心才能发展到的程度。所以第六阶段称为外部化。

　　这个时候呼叫中心利用外部因素来推进变革，这个时候把目光投向自己的公司甚至是自己的行业以外的，前几天有人问我，一家保险公司在一个医院待了两三个星期来看他们怎么管理急救中心，所以从外部来看提高变革的能力。这时候最重要的就是情报以及对情报的解决。所以从这个来看第六阶段和前面最大的区别就是都很关注比较，这里头可以看到呼叫中心一些管理行动很相似，他们听了一些会议得到一些观念回去就采取行动。这里要说一个就是第三阶段听到了新的阶段回去就实施，第六个阶段就是把新的观念采用分析，认为对自己有帮助的部分才着手实施。所以第三阶段我们会经常问这样的问题，谁和什么的问题。但是在第六阶段会经常听到“为什么”这样的问题，为什么他要这样做，为什么我要这样实施。所以这是一个非常不同的关注点，第六个阶段的关注点就非常成熟了。

　　倒数第二阶段是第七阶段是精细化的。这样一个阶段呼叫中心是专注于持续的软件。但是是一种累积性的改进每一步提升是不大的，到这个阶段分析是为主的，分析是最重要的。到第七阶段呼叫中心不大在意到底发生了什么事情，更在意的是为什么要发生这样的事情，他们要进行分析。一个呼叫中心到了这个阶段就已经非常成熟了。这个阶段的呼叫中心向下演进的唯一就是想要突破新的领域，我们看到这个线条描述第七阶段和第八阶段的演化是很长，因为做到这个跨越过程是非常少的。

　　第八阶段是先锋阶段。这个阶段呼叫中心做的事情可能其他人都做过。澳大利亚有一家比较大的银行，最近把IVR全部撤掉，其实整个行业都是用IVR，电信也采取了类似的行动。我们看到有一些人在呼叫路由方面都做一些非常创新性的行动。就是跟其它公司合作来共享资源，在公司之间进行路由，这个路由不局限于公司这个组织之内的。这里有一个大的问题，在座的各位都想问，怎么让我这个呼叫中心到这个阶段，怎么来的？我们使用五种方面的策略，我现在非常快的过一遍。第一个技术，在技术方面我们要考量四十个测量点。

　　第二个呼叫中心人的方面。

　　第三个是环境。然后是两个层面的管理是战略管理和层面管理。我们通常看到的演进是不均衡的，我们看到的呼叫中心有一些技术上处于第五阶段但是人的因素跟人的管理还是处于第二阶段。有时候人的阶段在第五阶段，但是管理还在第三阶段。每一次在中国说到这种模型的时候每个人都想问中国处于哪个阶段呢？如果说了，可能在这里就交不了多少朋友了，但是我们还是想把事实说出来。我们看到中国大部分的呼叫中心处于第三阶段，模仿型有些也许到第四个阶段，考虑到在中国开始这个行业，我们处于这个阶段也是理所当然的。我们在考察亚洲其它地方的话，我们发现马来西亚、台湾、香港的位置也是这个样子，新加坡的位置稍上一点，然后是澳大利亚和新西兰。但是这些圆球所代表的是大致的状态，有一些新加坡的呼叫中心还处于第二阶段。所以今天作为结束语，跟大家分享一下这个模型，在接下来的一年左右的时间内，我们会看到关于这个模型更多的信息。我们希望实现这样一个做法，就是我们公司跟国内的行业合作，能够制定出这样的计划来，来看国内的呼叫中心。我们不想延时不想耽误大家的时间，所以到这里就结束了。谢谢。

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