【导读】目前已经在国内开展业务的外资银行已经在国内建立了一些以人工座席为主的客户服务中心，为一些高端客户提供服务。
国内银行业客户服务中心的过去、现在和未来——Avaya中国区CRM总监罗军访谈
本文发表于《中国金融电脑》2005年第11期
概念的澄清
在一些场合下，即便是一些业内人士也对电话银行、呼叫中心、客户服务中心、联络中心、交互中心这些概念有所混淆。事实上，这些概念是现代商业银行在利用电话、互联网、多媒体等先进技术手段构建客户服务体系的过程中逐步产生的。这些概念不仅内涵和外延有所区别，其背后所体现出来的管理理念、经营理念上的差异也是非常大的。
Avaya中国区CRM总监罗军在客户服务领域已经有十几年的经验积累。他认为，围绕着这个话题，首先应该解决的就是定位的问题。“尽管在名词的使用上还并不十分明确，但是就实际意义而言，目前中国银行业所关注的已经不再是传统意义上的呼叫中心(Call Center)或客户服务中心，而是联络中心(Contact Center)或者客户交互中心(Customer Interaction Center)。”罗军说，“其实表面的区别也非常明显，呼叫中心仅仅以电话为渠道和载体，而客户服务中心、联络中心和客户交互中心可以通过电话、短消息、E-mail等多种媒介的协同为客户提供服务。”
罗军用两个鲜活的例子来解释多渠道的联络中心所包含的技术内涵及其给客户带来的体验。一个例子是，当客户拨通某银行客户服务中心询问附近某营业网点的具体地址时，得到了座席人员的详细解释，当电话挂断之后没有带纸笔的客户或许对于地址记得并不清楚，正当他还在努力回忆的时候，一条短消息跃入他的手机，上面正是客户服务中心提供的详细的地址信息。这个例子的背后是短消息技术和CTI(Computer Telephony Integration，计算机-电话集成)技术之间的整合。
另一个例子是，某日下午5:25，当客户打电话到客户服务中心咨询某项新推出的理财产品时，人工座席正忙，系统语音会提示“如果按‘1’可以听听音乐继续等待，如果按‘2’则可以输入您希望的回电号码和回电时间”。由于客户马上要坐班车回家，因此选择“2”并输入家里的电话号码和6:00的回电时间，然后就去坐班车了。在回家的路上，客户的手机又收到了一条短消息“由于座席繁忙，原定的6:00回电时间无法保证，通过我们的座席排班系统预测，我们可以保证在6:15呼叫您指定的号码，请您发送短消息1确认”。确认之后，客户到家稍候片刻就接到了专家座席打来的电话。这个例子的背后是短消息技术、CTI技术、外拨技术和后台自动排班技术之间的整合。
“从这两个例子看，提供服务的商业银行内部已经形成了多种技术、多种服务渠道协同的联络中心或客户交互中心的雏形。”罗军说，“这才是中国金融业客户服务中心建设的方向和未来。”
历史的沿革
如果从20世纪九90年代初期电话银行进入中国银行业开始计算，客户服务中心的建设在中国已经有10多年的历史了。从整个发展过程来看，不仅各种新技术不断引入，更是经历了互联网兴起的大潮。业内围绕着发展历程的阶段划分有着不同的说法，例如按照技术特征进行划分，将多媒体的引入确定为第四代客户服务中心等等。而罗军也有自己的看法，由于中国地域广泛，而且中国的客户非常依赖于语音和座席，对技术的应用水平较高，因此按照技术来划分阶段并不十分合理。
“中国客户服务中心建设基本上可以划分为三个阶段。第一个阶段是1999年之前的电话银行建设阶段，在这个阶段银行业的建设初衷是通过电话银行的建设分流一部分网点柜面服务的压力，从技术实现方式上看，基本上使用板卡或IVR(Interactive Voice Response，交互式语音应答)设备，后来随着对业务处理能力的要求越来越高，逐步加入了一些语音功能，开始使用交换机设备。”罗军说，“第二个阶段是1999年到现在，这个阶段是客户服务中心基础设施搭建阶段。在这个阶段，国内大中型商业银行基本上都完成了以呼叫中心为核心的客户服务中心的基础设施建设，着重考虑应该如何布局，如何解决跨地域的呼叫，如何安排座席，如何安排应答流程等问题。正因为如此，围绕着究竟应该选择集中式、分布式还是集中和分布相结合的形式的争论成为这个阶段的主流话题之一。事实上，针对这个阶段性的争论没有正确的答案，只有适合用户具体情况的正确选择。”
“第三个阶段就是从目前开始，这是一个向管理要效益的阶段。客户服务中心的灵魂归根结底在于客户体验，银行业建设客户服务中心的最终目标无非是以统一的服务策略提供一致性的客户体验，正如企业建立企业形象识别系统(CIS，Corporate Identity System)一样，客户无论在什么地方，通过什么渠道和方式，银行提供的服务，大到业务流程和产品组合，小到座席人员的语调、语速，都应该是一样的。这是一个没有终点的追逐过程。”罗军说，“电子商务网站的管理者总会关注一些指标，例如点击率、反馈率，有多少访问客户能够顺利地完成购物流程，有多少客户已经装好了购物篮又突然下线，有多少客户会在某个环节卡住。同样，商业银行客户服务中心的管理者也会关注一些指标，例如，有多少人拨入电话，拨入之后的放弃率有多高，等待多长时间后就放弃当前呼叫，目前的座席数量到底够不够，服务满意度到底如何。然而，这些问题并不是通过基础设施建设就能够解决的。这需要通过后台的报告系统，深入分析系统所提供的静态/动态、实时/历史报告，还需要排班系统，对发现的问题进行解决，还需要录音监控系统，实现实时/非实时、全部/部分/关键词的监控。”
发展的趋势
基础设施的搭建已经为国内商业银行的客户服务体系打造了一副坚实的“骨架”，接下来一个时期应该解决如何把‘肉’填进去的问题。
在罗军看来，未来一段时间，国内商业银行客户服务中心的发展趋势主要体现在三个方面。首先，客户服务的媒体会进一步扩张，服务手段的多样化特征更加明显。而这其中短消息将占据非常重要的地位。近几年，短消息业务在国内呈爆炸式增长，据信息产业部最新统计，截至8月底，2005年全国手机短信发送量已达1906.2亿条，比上年同期增长39.8%。预计2005年全国短信发送量可能超过3000亿条。作为一种经过实践证明非常适合中国国情和沟通习惯的服务渠道，短消息无疑将成为未来国内商业银行非常倚重的特色服务渠道。然而，要实现短消息、CTI、座席、E-mail和IVR的整合，国内商业银行还有较长的路要走。目前尽管已经有一些商业银行开始提供基于短消息渠道的服务，但在很多情况下还无法实现在同一平台下的集中、自动处理，还处在一种半手工、半机械化的初级阶段。
其次，在后台的集成管理领域，国内商业银行的客户服务中心将有所突破。商业银行提供给客户的服务承诺不应该仅仅是技术手段上的承诺，更应该是服务级别的承诺。例如，商业银行可以做出技术手段上的承诺，当VIP客户的手机拨入客户服务中心后，无需等待IVR系统即可直接连接到座席人员实现人工处理，但现实中往往会出现这样的情况，由于VIP客户服务的专门座席此时正忙，而普通客户服务的座席相对空闲，造成VIP客户的等待时间反而比普通客户的等待时间更长。而服务级别的承诺则是向客户承诺:只要是VIP客户拨入客户服务中心，就能够在一定时间内有人工座席直接接听。显然，客户更加喜欢后者。在不同类型的客户承诺背后，是商业银行客户服务中心的管理水平和管理手段，即能否采用动态平衡的手段，在VIP专用服务座席业务量增多的情况下，自动预测并做出动态平衡，把非VIP座席组内的具备支持VIP技能的座席人员马上切换过来。这不仅仅是技术层面的问题，更是管理理念和技术手段的结合。
最后，外拨将成为未来一段时间内国内商业银行客户服务中心关注的重点。一个功能完备的客户服务中心应该是交互中心，只有接入而没有外拨是无法称其为交互的。在这里，罗军强调，外拨一定要和接入相结合，而不能机械地划分。理想状态应该是在充分理解客户需求的基础上，在同一个整合平台上，把呼入和呼出整合，向管理要效益，同时考虑最恰当的媒体和服务手段。如果考虑到商业银行的实际业务，在外拨策略方面，商业银行可以由总行统一制定外拨策略，例如针对某一营销计划，确定选择哪些客户，在什么时间进行外拨，分几次进行外拨，外拨周期是多长，而具体的外拨工作由分行进行。总之，管理越集中越好，服务越分散越好。
如果将外拨服务的视角扩展到整个金融行业，罗军认为保险行业在外拨方面可能比银行业走得更快，这和保险行业的自身特征以及近几年的高速发展有直接关系。“其实外拨很多用户都已经开始用，但是真正的外拨是指一套后台支持的系统，能够在最短的时间内，用最高的效率，外拨最多的客户。”罗军说，“例如在‘五一’、‘十一’黄金周，或者在圣诞、春节等消费旺季之前开展营销，一般情况下应该在几天之前完成全部外拨，至多也不能超过一个星期，在这么短的时间内完成几十万甚至于上百万客户的外拨呼叫，没有一套专用的系统，没有事先准备好的必要的专业技能培训，是无法想象的。有统计显示，一般外拨业务人员要把60%～70%时间耗费在手动拨号和查找客户名单上，如果都交给系统去完成，效率将大大改观。”
转变的基础
随着国内银行业的市场竞争日趋激烈，随着国内商业银行逐步完成了客户服务中心的基础设施建设，随着国外同行竞争压力下的新一轮商业银行管理体制改革的逐步推进，最近一段时间，无论是各种围绕着客户服务中心的媒体报道，还是各种大大小小的客户服务中心研讨会，一个必然提到的话题就是由成本中心向利润中心的转变。
在罗军看来，实现由成本中心向利润中心的转变其实也并非一个不可完成的任务。这个问题可以分为两个方面。首先是企业文化的问题。如果商业银行认为客户关系管理比产品管理更加重要，就自然会增强客户服务中心的职能，加大在这个方面的投入。其次，要看商业银行对客户服务中心的定位。一般来讲，客户关系管理可以分为四个部分，任何一个CRM系统也基本上是这四个模块，即市场管理、销售管理、交易管理和售后服务管理，与之相对应的则是TeleMarketing(远程营销)、TeleSales(远程销售)、业务交互平台和客户服务平台四类使用电话等手段进行服务的机构。很明显，这四个部分和四种机构中只有前三个是能够产生效益，真正可能成为利润中心的，最后一个环节是只能消耗成本、无法产生利润的环节。如果商业银行将客户服务中心仅仅定义为最后一个环节的狭义的客户服务平台，建立客户服务中心的初衷仅仅是支撑最后一个环节，那么实现成本中心向利润中心的转变在道理上就说不通。
因此，要实现成本中心向利润中心的转变，一方面需要商业银行将客户服务中心的职能在整个客户关系管理流程中向后扩展，从现有的狭义的客户服务平台扩展到远程营销、远程销售和业务交互平台领域，并且在业务和流程上进行匹配和整合。
据罗军介绍，目前已经在国内开展业务的外资银行已经在国内建立了一些以人工座席为主的客户服务中心，为一些高端客户提供服务。这些客户服务中心在一定程度上弥补了外资银行网点稀缺的不足。罗军最后说，“随着国内金融市场的竞争进入白热化，外资银行在客户服务中心建设，尤其是外拨方面会更加积极主动，国内商业银行应该在这方面做好准备，积极应对。”
出处： 中国金融电脑
