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苹果公司以消费为导向的集成创新模式

乔布斯1997年重回苹果公司后，带来的最大改变就是把“以技术为导向”的策略变为“以消费为导向”的创新理念。这种理念上的转变其实是对“创新”的重新定义，对「苹果公司来说，创新不是生产新产品，而是创造新产品和新的思维方式，创新的目的是改变现有的生活方式。在“消费导向”的创新理念下，苹果公司通过一系列的集成创新模式实现了“科技商业化”这一创新的核心价值。

.以“消费为导向”的理念

1997年前后的苹果公司，拥有同样相同的技术、与众不同的设计和强大的创新能力，但是创新结果就大相径庭。根本的原因就是苹果公司的创新导向从“技术为导向”转为“以消费为导向”。他们能够敏锐地捕捉、挖掘，其至引导消费者的物质和精神需要, 并通过自身的技术能力引领并实现消费者的需要。

乔布斯曾经说过：“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问，它对用户来讲是不是很方便？它对用户来说是不是很棒？”这是它与其他许多公司最大的不同之处。对用户体验的关注，让苹果公司近乎“偏执”地将技术和设计发挥到极致，让复杂的技术大众化和生活化，让用户的操作简雎化和人性化，同时追求艺术美感和文化品位，使用户获得最佳的使用体验。同时，为了实现这一过程，苹果公司在产品创新、服务创新、开放式创新、供应链管理创新和商业创新模式等方面都进行了相应的调整，真正实现了“以消费为导向”的集成创新模式。

.产品创新

乔布斯在阐释苹果产品创新的基本理念时说：“苹果的基因认为,光是注重技术还不够,科技必须与人文艺术和人道结合,形成触动心灵的结果。”他认为苹果公司卖的不是产品而是梦想，用户在选择产品时实质上就是选择梦想，就是希望购买的产品不仅能体现自己的价值，更能帮助顾客激发潜能和天赋，去创造和实现自我价值，丰富了用户的使用体验，进而也就赢得了顾客。

苹果公司遵循“杰出的工业设计”原则设计产品，以求最直观地反映产品的品位和产品所追求的内涵，它擅长打造令人一见倾心的产品，同时“一流的技术支持”成为产品创新成功的关键。苹果追求的产品策略是“少而精”的原则，不向公司不能占据领导地位的市场扩张，这种专注可以让苹果公司集中资源和力量，在技术和设计上得以创新，使每款产品在易用性、人性化和美感上尽善尽美，并辅以卓越的营销、品牌和服务等配套资源，创造最佳用户体验。

苹果所有产品，都是在考虑“消费者需要什么？”以及“他们在使用过程中会遇到什么问题？"但是苹果公司不像其他企业做问卷调查及询问顾客需求那样，而是从顾客角度出发，替顾客超前思考，解决顾客现在和未来的问题，在此基础上进行创新。革果的创新不受组织内部资源的限制、不受用户和产业传统思维模式的束缚，只围绕顾客价值进行，力求完美，是一种突破性创新。同时，与大多数企业不同，苹果儿乎所有的产品创意都源自少数高层领导，有许多甚至是乔布斯的个人创意，领导团队无与伦比的消费洞察力，让苹果得以保障明确的开发方向。一旦基「消费者需求判断产生创新目标并组建一流的开发团队后，也果领导层最重要的匚作就是为团队设定明确的开发目标，这些目标简洁清晰，但又不限制团队成员的创新才能，开发团队每周仰升两次会议：第一次是头脑风暴会议，要求团队成员不受任何条件限制，自由地思考、创意：第二次是成果和创意筛选会议，分析创意实际应用可行性及成本效益。这种方式能够使团队在仃创新工作的同时更为高效，保证了产品推新的实施过程。

.服务创新

为了让用户拥有最佳的消费体验，源果还进行了服务创新，设计了与传统电脑行业体验截然不同的零售店,比如,在其零售店设立“天才吧”，它的技术客服人员都受过严格的专业训练，其任务就是帮用户解决疑难杂症，包括帮助修复?些与革果无关的软件问题甚至帮用户完成一些与技术支持无关的要求，而于过了保质期需要收费的商品，店员有权利决定是否免去。

.开放式创新

在创新方式上，苹果公司采取了开放式创新，即创新并不只依靠内部力量,还有效利用外部力量。事实上，苹果的许多创意都来自外部，如iPhone最早是与摩托罗拉联合开发的，苹果兵至与最大的竞争对手微软合作，增强自己产品的兼容性；消费者也是苹果创意的重:要来源，如AppStore上的无数软件开发商无疑也是苹果开放式创新的参与者。

.供应链管理创新

苹果公司整合了其所在供应链的所力.资源，它将庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和件商的力求结合在一起，利用其核心厂商的地位，在供应链管理的过程中展开创新。苹果公司很早就实行了生产外包战略：苹果公司只负责产品的研发，冬配件在全世界采购，最后由中国的台资企业代工组装。

苹果公司对供应商的选择极为严格，所选的企业一般都是该零配件生产领域中最为优秀的企业。为了防范生产中的风险，每一零配件的供应商不会只彳j一家企业，即使是参与了苹果产品的生产研发并申请了专利的企业，苹果公司也会要求职将专利转让给另外的一到两家企业，由这几家企业共同为苹果公司供货。为了阻止竞争对手的模仿，苹果公司采用了阻击式的大订单采购，采用了垄断上游企业生产能力的做法阻击竞争对手。例如，2005年，苹果公司曾以12.5亿美元的价格向三星和海力士等公司订下快速闪存记忆芯片的长期供货合同，以保证苹果公司在这一关键零部件的供货。当竞争对手纷纷推出类似的产品时，却发现产能已被买光，导致竞争对手在短期内难以推出类似的产品。

.商业模式创新

苹果公司商业模式创新的核心，是将传统的以产品为中心转变为以服务为中心的模式，这种商业模式的创新充分体现了从服务用户基本需求到为用户价值创新而服务的转变，“终端+应用”的商业模式引领了消费者的需求以及使用习惯，也使苹果公司获得了空前成功，并给业界带来了革命性的影响。

例如，当苹果公司推出iPod音乐播放器时，认识到用户购买音乐播放器的主要目的是为了欣赏他们喜爱的歌曲及音乐等。公司从服务用户的角度出发，推出iTunes在线音乐商店，这样在用户购买播放器的同时为用户提供了音乐下载的服务。这种服务模式非常切合消费者的实际需求，在这里，用户可以下载新唱片中的任意一首歌；另一方面iTunes的销售对于内容提供商来说边际成本很低，即使低价出售也有利润，他们苕动力为iPod提供更多的服务内容。iPod是第一个用户可享有音乐服务的，从而引发了数字音乐的革命。

2007年，苹果公司推出iPhone手机，此产品将E-mail、电影、音乐、网站浏览和拍照结合到一个3.5英寸的移动电话中。针对iPhone产品用户的服务需求与价值取向，为用户定制了不同的服务模式。通过跟ATT、Orange与『Mobile等公司的合作，利用这些公司成熟的无线通信与接入网络，为用户提供语音与视频通话服务。对用户而言不再是购买产品，而是直接得到移动通信公司的优质服务。网络运营商也因拥有能体现用户价值的终端产品拉动用户数量的增长，并通过增值服务内容的开展，在一定程度上颠覆了过去传统电信价值链的利益格局。这种以服务为中心的模式，掀起了一场手机革命。

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