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IBM多主体参与的开放式创新模式

.多主体参与的创新策略

IBM公司认为创新是融汇技术和营销知识的协作产物，是企业管理者、员工、供应商、顾客、高校和政府等合作伙伴共同努力创造的价值结果。因此，IBM非常重视整合不同的资源和人才。例如，多年来，IBM全球大学合作部都致力于支持全球高校科研和教学工作。IBM与国内外知名大学合作成立研究所，将国内外大学的研究人才整合到自己的创新网络中。IBM中国研发中心2004年推出一项名为“实验室服务”的全球服务模式，将其研发中的知识和经验与合作伙伴以及企业用户迸行分享,这种零距离的技术合作很好地诠释了IBM开放与协作创新的理念及模式。同时，IBM在全球160多个国家拥有超过30多万名的员工，众多的劳动力资源以及庞大的客户群体都为IBM公司的创新带了无限可能。IBM是世界上拥有专利技术最多的公司，但IBM并未一味强调坚持所有的发明都要申请专利和专利使用许可收费的知识产权保护模式，而是积极提倡并领导推动一种更开放的知识产权保护模式。在此基础上，IBM公司从战略创新、产品和服务创新、市场创新和组织创新等方面进行了全方位的调整。

.战略创新

IBM在一百多年的发展历史中能够一直保持长期的领导优势：地位与其超前的创新战略眼光密切相关。1914年，精明能干的老托马斯?沃森接手了濒临倒闭的CTR公司，并将其改名为IBM,；他用了4年时间便使公司扭亏为盈，业务还扩大到欧洲、南美和亚洲。他利用笫二次世界大战的机会，和政府建立了良好的合作关系。1944年，沃森出资100万，并派出4名工程师，协助海军.军械局在哈佛大学研制成功著名的“MarkI”电磁计算机，从此:IBM进入了一个拥有无限发展前景的计算机领域，明确了IBM的I创新战略方向。20世纪50年代，老沃森的长子小托马斯?沃森：接手IBM,组织开发了一系列的计算机产品,如IBM701?705、IBM650、IBM360和370等系列，1966年年底，IBM公司年纯利润高达io亿美元，跃升到美国io大公司行列，从而确定了自己：在计算机领域的统治地位。在计算机产业方面，IBM首创性地提出了“兼容”概念，这极大地刺激了用户对计算机的需求，使用户口I以采用不同的计算机协同工作，从而使IBM成了计算机行业标准的权威制定者。20世纪70年代末，面对新的竞争对手，IBM开始研发微型电脑项目。1981年8月12 IBM在纽约宣布PC

电脑的出现，并且他们把技术文件全部公开，放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使了全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，这说明IBM对新兴市场的战略眼光。

在这之后，随着市场和经济环境的改变，IBM公司又做出了许多具有前增性战略眼光的策略。首先，有选择性的退出部分硬件市场，例如2002年8月，IBM以20.5亿美元的价格将硬盘生产部门出售给日本最大的电子设备制造商日立公司；2005年IBM以12.5亿美元将PC业务部门卖给中国的联想集团;2007年1月，IBM以7.25亿美元把打印机生产部门出售给日本的理光。其次，IBM努力向服务主导型公司转变。它倡导以科技为核心，以客户需求为导向，以向客户提供满意的解决方案为目的。经过多年的优化和调整，已经在其拥有足够优势的领域占据了主导市场的地位。同时，关注全球资源的整合，例如IBM将全球采购任务移至中国，全球服务提供任务移至印度，并把支撑公司外部与内部互联网站的大部分服务移至像巴西和爱尔兰等地，以及会计服务在美国俄克拉荷马州的特尔沙市，筹措资金M物部门则在里约热内卢等。整合不同地区的优势资源，利用互补优势为IBM创造最大的价值。2008年，IBM总裁兼首席执行官彭明盛首次对外发布了“智慧的地球”的概念。IBM充分把握“感知化、互联化和智能化”的科技趋势，提出“智慧的地球”和“智慧城市”的愿景。

2011年2月17H,IBM的超级计算机“沃森”在美国知识问答电视节目——“危险边缘”击败了人类冠军获胜，标志着21世纪计驾机科学和人工智能方面的伟大突破。在未来，IBM公司必将在更多领域给我们带来创新，推动社会的发展和进步。

.产品和服务创新

IBM公司一向互视产品创新，它拥有的强大科研和技术能力也为其产品创新创造r重要条件。ibm公司的研究人员从用户需求的角度进行研发，帮助客户在合适的地点和时间开发和销售具有出色特性、成本和可用性的产品，为客户创造最大的价值，已经帮助客户实现成功。它通过与客户合作，对用户企业的业务流程进行设计、集成和管理，能够为用户提供个性化和差异化的“随需应变”服务，真正实现通过企业的产品和服务创新战略，提升用户价值的结果。

.市场创新

IBM公司的成功离不开它一直以来“以用户为导向”的重要理念。作为销售出身的老托马斯?沃森非常重视与客户建M良好的合作关系。第二次世界大战期间，IBM通过军火生意迅速获得了政府的信任，它为政府提供了大量资金和人员进行计算机开发,这种双赢的合作使得IBM成了计算机领域的领先企业。小托马斯?沃森提出了“重视销售和服务——不能失去任何一名顾客”的口号，同时，他强调用系统化专'也知识为顾客提供高质量的服务，提供电话服务，建友24小时反应制度，并要求销科人员按时对顾客进行电话回访。1964年的“兼容”概念，打破了不同型号计算机之间的隔阂，进一步扩大了市场需求。IBM将PC机的全部技术文件公开，迅速扩大了市场，同时采用了经销商的销售方式拓展业务，从向使IBM更加专注于PC机的研发和生产活动。随着时代的变迁，客户基于网络的潜在需求成了关键，技术创新只是实现客户需求的工具。从分析客户购买心理和行为、分析行业发展到设计新型和高技术含气的服务项H,IBM的业务五点已经不再是单纯的生产高科技产品，而是为客户提供高技术附加值的、能满足实际或潜在需求的技术性服务。

.组织创新

良好的组织创新保隙也为IBM公司的成功莫定了基础。老托马斯-沃森非常堇视营销队伍的建设，他提出了三角形销售队伍的概念，即由业务代表、维修工程师和系统工程师共同为用户提供整体化的营销和服务。同时，为了鼓励员工，公司还制定了内部员匚的升迁制度和终身雇佣的职业保障制度，增强员工对IBM公司的忠诚度。小托马斯?沃森对IBM公司的组织结构进行了大刀阔斧的改革，他按照职能进行权力分割和结构调整，形成权贵分明的组织结构，设立了共计10个部门、110个职位，并组建了新的公司管理委员会以及设支预核算制度等。他在IBM公司内部营造了一种鼓励争论和竞争以及宽容对待失败的组织氛围，并设在员工意见箱调动和提升员工的工作积极性和对公司经营的参与度。随着市场环境的改变，IBM公司采用了更为灵活的高层决策体系，将短期决策和长期决策区分开来，建.适应市场的分权与授权体制，充分发挥各级组织的主动性，它设立风险组织，调整与改革公司的领导体制以及施行分权与授权，并采取了一系列的组织创新措施，如削减机构、合并工厂、裁减员工，取消终身雇佣制，减少中间管理层次，废除效率低F的经营委员会决议机制,引入外包原则，重整全球组织结构、业务框架以及资源等。同时,IBM公司努力在整个组织范围内建立以客户为导向的理念，例如IBM中国董事长周伟煌曾评价说：“IBM在研究和开发领域的投入使IBM在十多年的时间里在专利方面处于领先地位，而且是我们成为世界领先的IT、服务和制造公司的一个主要因素，这表明我们更将专利视为实现真正创新的起点。但我们知道，今天，单纯的发明对于创造价值或者成功来说是远远不够的，IBM与其他公司的不同之处在h我们能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中，克服我们客户所面临的坡严峻业务挑战。”

IBM的组织转变主要经历了从传统的职能性的组织，到20世纪90年代的矩阵型组织，以及目前由矩阵型组织、职能型组织以及项目型组织并存的?种复合的组织结构，具有项目导向型组织的特征。由于IBM为客户提供的服务，进行软件产品和硬件产品的开发，都是一种具有创新性质的项目。IBM开展组织结构构建的基本原则就是要按照客户的需求和组织战略，迅速整合合适的人才，形成工作小组。在IBM组织构建中，针对不同类型的活动建立不同的组织结构，目前主要是针对日常运营维护项目，?些技术开发类项目以及一些战略外包项目的特点，对于稳定性和H常活动主要是职能性质的组织，对「技术开发的项目主要是矩阵型组织或者项目导向型的组织；针对-?些软件开发，技术开发等非维护服务的，创新性的技术产品开发项目，或者一些针对客户需求的创新型服务，具有很高复杂性的技术外包服务，采用矩阵式或者项目型的组织结构。

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