海尔根植于市场与顾客的产品创新-巨人网络通讯

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海尔根植于市场与顾客的产品创新

海尔集团首席执行官张瑞敏介绍海尔依售自主创新，成功创造世界品牌的经验——“创新，首先要有方向。在海尔，我认为创新的第一要求就是和市场结合。”

海尔始终坚持“市场设计产品”的观念。这与“为市场设计产品”不同。前者强调主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；而后者的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。

.抢市场如同打飞靶

张瑞敏说，如果把追随市场比作打靶，可以说，20世纪40年代至50年代美国人靠打固定靶谋取了世界经济的统治地位，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，以此赢得竞争；到了60年代，日本开始崛起，他们把市场细分，如同射击中的打游动靶，产品跟着变化的市场转，为自己创造了新的机会；现在，进入知识经济时代，瞄准市场就如同打飞靶，需要有前瞻性，提前依，必须不断地创新才有生命力。所以，“我要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。”

海尔在开发巴基斯坦和韩国市.场上均体现了这一理念。海尔通过观察，发现由于民族信仰和习惯，信奉伊斯兰教的巴基斯坦人不论男女，都身着长袍，而洗这种长袍，需要大功率洗衣机，所以，为了打开巴基斯坦市场，海尔开发了适合当地的大功率洗衣机，并在销售卖场上当场展示了海尔大功率洗衣机的“威力”，立竿见影的效果，马上赢得了巴基斯坦消费者的认可。而在打进韩国市场也一样，通过观察了解到很多韩国住宅的阳台都是敞开式的，而且阳台地面往往一个大约12度的坡度，是为了防止下雨天进水。为了赢得韩国市场，海尔的研发部门及时调整了产品设计，把洗衣机安上可调节高度的“脚”，加上海尔产品的良好性能与服务质量，海尔在韩国的市场也慢慢打开了。

海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。

.顾客是衣食父母

海尔从创业之始就是所谓的“集体所有制企业”，这既不同于国有企业也有别于民营企业。政府对企业的经营不进行干涉，也不提供资金援助，企业经营的资金需要通过银行贷款等途径自行筹备。也就是说，一开始海尔就必须把点放在市场上自我发展，自主创新。

在海尔创业初期,的好与坏,销售动向,与企业没有任何关系,我国还处于计划经济时期，生产出来产品盈利或者亏损等等都是国家考虑的事情，因此根本不在乎顾客会怎么想。但张瑞敏要求员工要有“顾客永远是正确的”的理念。在打入日本市场上，充分体现了这一理念。

由于日本是一个电器大国和强国，很多国际品牌（包括美国的GE、欧洲的S利浦和韩国的一些品牌等）想进入日本市场都很不容易。海尔采取通过和三洋合作的方式走进日本市场，并依靠n主创新的精神，很快在II本市场取得了成效。目前，在所有进入日本的外国品牌中，海尔的销售量是最好的，因为海尔完全以用户的需求为主。比如说日本一家医院要几百台半导体冰箱，因为半导体冰箱没有噪音，对病人很好，医院要求30天之内必须拿到产品。在30天里，海尔组织人力、调配资源，通过大量的、连续的工作终于完成了。因为满足了这家医院的需求，其他很多医院的单子也都拿下来了。

.否定自己，创造顾客

美国企业管理中有一句名言：企业第一位的不是创造利润，而是创造顾客。海尔科研的出发点是创造市场，其实也就是创造顾客。在海尔,产品开发的原则是“生产一代、研制一代、构思一代”，以市场为导向，始终保持产品在市场上的领先地位。

在海尔，科研人员要遵循“肯定一否定一否定之否定”这一哲学原理，要赶在别人否定自己之前先否定自己。张瑞敏提出：“因为市场处在不断变化之中，现在创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一定是成果。你自己不打倒自己的产品，就会被别人打倒，与其让别人打倒，不如自己先打倒自己。只有自己不断地打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。”

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