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海尔与时俱进的组织模式创新

扁平化与平台化的组织创新

海尔集团从1992年开始实施多元化扩张战略，致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌,多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市.场战略取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。

多元化战略的确给海尔带来迅速的发展壮大，但也给海尔带来了巨大的危机。海尔规模的扩大使得海尔开始滋生“大企业病”。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传卜达，导致神经木梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和疗效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规,制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。

海尔集团长期奉行“联合舰队”模式，集团只是一个投资决策机构，往往在对底层不甚了解的情况卜.发出行政性的指令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传递到工厂，工厂赶紧按指令确定生产计划。这就要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销件全部流程，总部高高在上遥控着一大批巾业部，逐渐厌倦来自各个犷业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。体现在企业运营上，海尔感染了三大症状，张瑞敏称之为“目前困扰中国企业的三座大山”：一是不良品，二是应收账款，三是库存。

20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁时，曾说出了一句狠话：我们现在唯一需怕的是自己。20年后的今天，海尔全球营业额己突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。事实匕既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》-书，如何因应筑平化时代的挑战。

传统的组织是一个正三角的组织，最下面的是员工，上面是领导。上级对下级F达命令，下级服从上级。海尔在推进人单合一双减模式的过程中，把组织扁平化了，变成了动态的网状组织。

海尔认为，在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，所谓平台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起满足用户互联网时代的个性化需求。出现这个现象是因为互联网时代的信息不对称主动权转移到了用户手里。因此，传统的商业模式正在受到挑战。

.基于互联网的创业生态圈

自2005年张瑞敏以创业文化为基础,提出“人单合双赢”模式至今，海尔对互联网模式创新的探索已经持续了10年的时间。转型期间，海尔每年保持营收百亿的增量，营收的年复合增长率达10%。2015年1月8日上午，“海尔互联网模式创新国际研讨会”在海尔洲际酒店海洋厅正式召开，会上张瑞敏提出，过去的企业文化是执行力文化，而如今则是创业文化。创业文化就是鼓励员工成为创客，以用户全流程最佳体验为核心驱动力，不断创新，持续顺邀。在互联网崛起之初，海尔集团已经成长为业内唯一的千亿级企业，保持着稳健的发展态势，利润增长连年是营收增长的2倍。但互联网时代零距离、去中心化、分布式的特征颠覆了产业现实，面对日趋个性化的用户需求，海尔集团开启了模式创新之路，在创业文化的驱动卜.实现人人创客，并搭建开放的创业驱动平台，开放吸引全球创客资源进入生态圈体系。

正如全球著名新经济学家、商业策略大师唐?泰普斯科特所言，工业时代企业的组织形式是科层制，它是闭合的内部型组织,很少与外部交流；但在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台。要立足于互联网时代，企业必须转变为平台，以开放包容的姿态吸引全球一流的资源。张瑞敏表示，当前海尔聚焦的II标是两个平台的创建,一是投资驱动平台，二是用户付薪平台。

如何搭建投资驳动平台？就是将企业从管控组织颠接为生生不息的创业生态圈，需要汇聚平台主、小微主、创客、专家学者，以及模块化供应商、一流研发资源、投资者等各个利益攸关方。这岫人员构成了海尔的创业生态圈，他们相互并联成为创业小微，以适应互联网时代带来的零距离、去中心化、分布式的挑战。住投资驱动平台和创业生态圈的共同作用卜，海尔集团实现了崔健的增长。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍；线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。《失控》一书的作者凯文凯利曾提出“峰谷转型悖论”，即在互联网时代，大企业会经历从高峰跌到谷底，然后再爬上高峰的过程。然而在2007亿元的全球营业额背后，却体现了海尔不断涌现的增长活力，这得益于海尔的创业生态圈建设：“宙神”游戏实现了2.5亿的销额,私人影院(Iseemini)也获得外部的投资意向……正是这些由创客小微构建起的开放森林，让海尔的互联网生态圈生生不息，在互联网发展的浪潮中稳健发展。

如果说投资驱动平台是海尔模式创新探索过程中叩开的一扇门，那么用户付薪平台则是海尔为未来铺设的一条路。创客薪酬用户说了算，这就要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。张瑞敏认为，从企业付薪到用户付薪，这种文化的变革是为了适应互联网带来的用户个性化需求的挑战。如果创客们不能在这条路上走好，要么进行改进，要么就被优化。

用户付薪平台是海尔式变革的重要探索，虽然充满了挑战，但体现了海尔以用户为中心进行转型的决心。明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁范德文说，目前除海尔外，他尚未发现能在同一人领导下实现5次战略转型的企业，这得益于海尔在打造学习型和创新型组织方面的探索，这种探索更多的是一种全面的自主创新探索，因为它没有可以借鉴的时象，是通过不断的学习试错发展起来的。北京大学新闻与传播学院教授胡泳则认为，目前海尔以用户为中心进行创新的转型，就是将企业颠覆为充分的互联网公司，用合工思维强化用户交互，从而结束与用户间的失联状态，F1前正在创新的网器正是向着这一方向进行的探索。

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