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战略管理的过程

一般来讲，战略管理过程包括企业战略的三个核心领域，即战略分析、战略制定、战略实施与控制。企业的战略管理过程是一个理性的方法，能够帮助企业有效地应对不断变化的竞争格局所带来的挑战。这一过程要求企业研究外部环境和内部环境以找出市场的机遇和挑战，并决定如何利用核心竞争力来获得预期的战略收益。

（一）战略分析

战略分析（sirategicanalysis）是整个战略管理过程的起点，对企业制定何种战略具有至关重要的作用o战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素（如经济、政治发展和制度变迁等）以及市场竞争的深度分析。除了外部影响因素以外,还要进行内部分析，目的是利用企业内部的资源和能力（包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期等）来满足利益相关者的期望。最后一个要素是战略使命、目标与企业战略方向的匹配。这个分析过程被称为战略定位。

战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部因素分析和内部因素分析。外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、行业环境、经营环境和竞争环境,如政治、经济、社会、制度以及技术因素等。在制定战略的过程中,认识企业要在行业中取得成功的关键因素以及因外部环境变化而给企业所带来的机会和挑战是一个非常重要的环节。与此同时,对内部环境的分析则集中在资源、企业能力和市场竞争能力方面。SWOT分析是常用的分析工具之一，它总结了企业的战略形势并反映了战略必须使内部能力与外部状况相适应这一原则，即包括优势、劣势、机会与威胁四个方面的分析。本书将在第二篇中对此进行深入分析。

(二)战略制定

通过战略分析，企业管理者对其所处的外部环境和行业结构以及企业自身的资源和能力等有了比较清楚的了解，接下来的任务就是战略制定(strategicformulation),即选择一个合适的能够实现组织目标的战略。在做出这些相关决策时，管理人员要提出各种可供选择的方案，并最终对最有助于实现企业目标的方案做出决策。任何一个备选方案都有优点和缺点，在不同的衡量标准下,偏好的结果也不同。因此，在进行方案的优选劣汰中，必须设定一定的衡量标准，这种标准的确定除了考虑企业整体利益和长远发展外，还取决干决策者对风险、稳定性、发展速度以及投资多元化的态度,包含一定的主观性。战略选择也会影响企业的经营方.向、竞争优势和行业环境，也能够扩大企业的经营范围和领域,对增强企业实力提出新的要求。

战略要获得成功，应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上。对很多企业来说,这意味着形成相对于竞争对手的竞争优势，这些优势是可以持续的;或者是某种产品一市场战略，如市场渗透、新产品的开发以及多元化经营等。战略设计需要捕捉已发现的机会.防范可能的威胁。战略的另外一个方面是形成相对于竞争对手的竞争优势,利用自己的强项.克服或最小化自己的弱项。强项包括使企业具有竞争优势的技能、专业技术和资源。弱项是指使企业处f不利地位的某个条件或领域。在公司和业务层面上存在着各种不同的战略，本书将在第三篇中对此进行深入分析。

(三)战略实施与控制

战略实施(Strategicimplementation)是指如何确保将战略转化为行动实践。企业战略实践表明.一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有采取有效措施保证战略的贯彻实施，企业的战略目标才能顺利实现。战略实施主要涉及企业现有资源在各部门和各层次间的分配方式、企业外部资源的获取和使用方式、企业组织结构的调整、企业内部利益再分配与文化适应性、组织变革的技术与方法、战略领导在战略变革中的作用等问题。本书将在第四篇中对此进行深入分析。

根据钱德勒“结构追随战略”的观点，企业组织应适应战略的要求,包括组织结构、业务流程、权责关系以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困难在于要改变业已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系。调动资源是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源,促进企业总体战略和业务单位战略的成功。此外，企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化惯性,克服政治阻力。

战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、制定与实施工作，这是一个循环往复的过程。战略控制(strategiccontrol)包括两项内容，即通过对公司业绩的评估与控制，将实际业绩与期望业绩进行比较，以达到纠正行为和解决问题的目的。战略控制既为战略管理的最后环节，乂是战略管理下一轮循环的开始。成功的企业战略永远是组织学习和创新的结果，这要求企业的管理者们不断地对战略的执行情况和进度进行评价,不断寻求新的途径以改善企业战略，并在竞争中胜出。

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