品牌合并文化-巨人网络通讯

如今，文化被时代推向了品牌竞争的前台，透过品牌的文化力去赢得消费者、社会公众对企业和产品的认同，已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。

（一）品牌合并文化形成品牌强势文化

合并后的企业如何进行品牌文化管理以形成品牌强势文化，成为许多公司关注的焦点问题。如果说人的性格决定了人的命运，那么同样一个企业的文化也影响到这个企业的成长。在品才能形成品牌强势方的组织结构和品牌文化如何交融、渗透才是最重要的，只有最大限度地调节好这一点，合并后的企业才能形成品牌强势文化。

惠普与康柏并购就是一例。由于两家企业不同的文化背景，惠普与康柏并购不久就成立了一个企业文化研究小组，负责进行文化整合工作。惠普是一个老牌的计算机制造商，历史悠久，文化底蕴深厚。康柏的年轻、灵活和富有开拓精神是值得惠普借鉴的，同时以诚信之道对待客户又是两家企业的相同之处。惠普与康柏具有类似的产品线和产品，在某些产品上两家公司曾是激烈的竞争对手，然而并购之后惠普却决定在一些产品上仍沿用“康柏”这一品牌，这也是惠普的多品牌战略。虽然两家公司都属IT业，康柏是以电子类产品见长，而惠普则在影像类产品及其周边设备上略胜一筹Q康柏的个人电脑类产品销售额要远远高于惠普，惠普正是看中了康柏的这一无形资产，才继续沿用康柏的品牌来扩大自己在个人电脑类产品方面的销售，同IBM、DELL等对手竞争。

（二）品牌合并容易产生文化交融障碍

并非所有的品牌组合都适用于合并策略。在全球化浪潮中，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，但在进行品牌合并前，应充分研究品牌文化的可融性。品牌文化是由多种因素决定的，如地理文化、民族文化、企业文化，而在被收购后品牌推广区域可能要变化、民族文化也可能要被淡化，还要受收购方企业文化的影响，这些都关系到品牌被收购后能否发挥效用。比如，联想与IBM并购中产生的企业文化差异，以致于让一贯强权的联想开始修正对IBM文化的膜拜心理，进而容忍完全不同的价值观和管理模式。

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