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品牌竞争初步全面展开阶段

2004年12月11日中国零售领域全面对外开放以来至今，中国城市零售企业品牌竞争开始进入初步全面展开阶段。其特征主要表现为：进入中国市场的强势国际流通品牌数量快速增加；零售企业品牌竞争的范围扩大；政府对流通业实施品牌战略的重视程度空前提高；本土强势零售企业品牌通过内强素质、外整资源实现快速扩张。

.进入中国市场的强势国际流通品牌数量快速增加

2004年12月11日中国零售领域全面对外开放以后，一方面，已进入中国市场的国际零售巨头加快了在中国市场扩张的步伐，新开设的网点数量急速增加，并购案例明显增加。2005年上半年，商务部已批准家乐福等外资企业的并购项目8个。此外，英国特易购公司从境外收购了国内“乐购”25个大型超市50%的股份，英国百安居公司从境外收购了德国欧倍德公司在国内开设的25个大型建材专业店口）。另一方面，一批以前未进入中国市场的国际流通企业出现了投资中国商业的热潮。2005年前三季度，商务部累计批准新设了554家外商投资商业企业，其中外商独资企业将近90%,合同利用外资16.8亿美元，开设了1130个店铺，营业面积约333.8万平方米.

.外资零售企业品牌全面围剿内资零售企业品牌

自2004年12月11日中国零售领域全面对外开放一年多以来，外资零售企业品牌调兵遣将、整编架构、增资扩股、兼并收购、抢夺地市、进军西部……外资零售企业品牌各种步步为营的抢夺攻略对内资零售企业品牌产生了“灭杀”效应，内资零售品牌倒闭潮起。广州惠客隆货仓超市、贵阳大昌隆购物超市、山西大同田森超市等上百个超市店铺相继倒闭。麦德龙、家乐福、易初莲花等外资零售品牌通过增资扩股、兼并收购内资企业所持股份等方式实现独资，通过收购内资连锁企业的方式挤走竞争对手。例如，2005年5月，在锦江麦德龙现购自运有限公司的股权变更中，麦德龙以5000万美元的代价换取了自身股份从60%到90%的增持。泰国正大企业国际有限公司2005年9月在港交所发布公告称，将以近1亿港元的代价，收购北京和天津易初莲花35%的股份，正大原先持有北京、天津易初莲花65%的股份，收购完成后，京津两地的易初莲花均变身为外商独资企业。ST昆百大2005年10月25日发布公告称，将手中所持有的昆明家乐福的股权以4171.5万元的价格转让给另一股东荷兰家乐福公司，意味着昆明家乐福将成为荷兰家乐福的独资企业。

外资零售企业品牌除了在一线城市不断扩大战果和对东部沿海城市展开近距离扩张外，向二三线城市、西部地区城市的进军步伐也越来越快。例如，沃尔玛在重庆渝北、万州、四川德阳、甘肃兰州、贵州六盘水等地投资开店，家乐福已在乌鲁木齐、成都、昆明、重庆开店多家，麦德龙到常州、江阴布点口）。总之,外资零售企业品牌通过调整高层管理班子、多种扩张方式并举、多种业态并进、多区域抢点布阵等途径对内资零售企业品牌进行全面“围剿”。

.政府、行业协会对流通业实施品牌战略的重视程度空前提高。

国务院2005年8月15日发布的《国务院关于促进流通业发展的若干意见》第十六条就是“加大知识产权保护力度，实施品牌战略”，这是国家第一次在正式文件中明确提出流通业实施品牌战略。商务部则从流通主管部门的角度于2005年8月明确提出必须大力实施品牌战略，在商业服务业领域培育一批拥有自主知识产权、具有市场竞争力的企业品牌和服务品牌，在此基础上创出名牌。号召各地商务管理部门要重视和加强对全国性和地方性商业老字号的“著名商标”和“驰名商标”等知识产权的认定和保护工作，根据本地实际情况出台政策措施，积极扶持老字号企业的发展。这也是中央政府职能部门第一次明确提出流通业品牌战略问题。经民政部批准，中国商业联合会于2005年6月成立了中华老字号工作委员会，制定了新的《中华老字号认定规范》，作为中华人民共和国商业行业标准颁布实施。中国企业联合会、中国企业家协会于2005年8月21日首次推出了《中国服务业500强》（其中有69家商业零售企业入围），旨在以此促进国内服务业企业以世界级企业为标杆，加快成长的步伐。一些地方政府的质量监管部门或商务管理部门也提出在流通领域实施品牌战略，成立省级服务名牌评审委员会或中华老字号工作委员会，从多方面推进商贸流通领域实施品牌战略，提高品牌竞争力。

.本土强势零售企业品牌通过内强素质、外整资源实现快速扩张

中国本土零售企业的品牌的代表百联集团、国美电器、苏宁电器、苏果超市、王府井百货等，通过各具特色的方式壮大自身实力，在与外资零售企业的品牌竞争中不断发展。例如，百联集团对内强调要形成和提高自己独有的服务技能，以塑造企业品牌，积极推动自有品牌建设；对外整合国内零售业优势资源，先后斥资收购广西最大的连锁超市广西佳用、中国零售百强第三位大连大商集团，还与上海市内外一些大企业缔结战略联盟，从而实现了快速扩张，使2004年销售规模合并数提高到1378亿元。国美则在以往形成的一套严格的定岗分工责任体系和授权体系的基础上，于2005年2月成立了国美管理学院，推出了“千名店长培训工程”，以培养实用型人才、构建人才梯队；深入推进“彩虹服务工程”，提升服务内涵；实行中央采购制、买断进货，完善物流系统，把低成本优势转化为相对较低的价格优势；成立战略合作部，同家电生产企业展开包销定制合作，为消费者提供更有价值的创新产品。对外则通过在资本市场的两次配售募集了26亿港元，于2005年4月并购黑龙江家电连锁龙头企业哈尔滨黑天鹅家电实业经销有限公司，把开店重点转向二三级城市，新开门店数达到300多家，进一步扩大、巩固了其连锁零售网络体系。苏果在城市的平价店强化生鲜和百货商品布局，大盘引进品牌专柜，占据市区最好的市口，守住一个地方做深做强；同时，把60%多的门店设在县城及县以下农村，采用整体加盟方式实现对区域农村市场的全面覆盖，采用招标方式选择供货商，精心构建由便利店、标准超市、直营店、加盟店、大卖场等服务功能互补、各具特色的业态组成的连锁经营网络〔2〕。经过九年的快速发展，苏果占据着南京超市业态50%以上的市场份额，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份。在“中国500最具价值品牌”的评比中，苏果作为国内最具影响力的超市连锁品牌之一，品牌价值评估达9.87亿元，位列中国超市第三名。

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