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确定竞争厂商的相对成本
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价值链是确定竞争对手的成本的基本工具。确定竞争对手的成本的第一步,是辨别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的,其方法和企业用于分析自已的价值链的方法是一样的在实践中,由于企业缺乏直接的信息,要估计竞争对手的成本常常极其困难。从通常可以获得的公开数据,以及通过向客户、供应商和其它人的面谈调査,来直接估计竞争对手的某些价值活动的成本一般来说还是可能的。例如,企业常常可以了解到竞争对手推销人员的人数,以及他们的工资酬金和费用支出限额的约略数字。用这种方法,就能估算出竞争对手的部分价值活动的成本,并勾划出一个对竞争对手的成本的准确但不完整的概貌

对于竞争对手的那些成本无法直接佔计出来的价值活动,企业可采用将自己和竞争对手相对比的方法。这就要求确定竞争对手有关这些价值活动的成本驱动因素的相对地位,然后企业运用它对成本行为的了解来估计竞争对手成本中的差异。例如,如果是当地市场占有率驱动着后勤成本,而竞争对手又拥有较高的当地市场占有率,竞争对手就很有可能在那种价值活动中拥有成本优勢。企业如果能估计出后勤成本的规模曲线,在市场占有率上的差额就为估计企业的不利程度提供了一种方法

企业同时研究若干个竞争厂商,一般可以提高对竞争对手的成本估计的精度。一个竞争对手所透露出来的信息,可以用来和其它竞争厂商所透籍的交叉核对,并用来检验某项特定的价值活动的规模曲线或其它成本模式的一致性。事实上,分析一个企业的成本曲线和确定竞争厂商的相对成本常常是一个反复的过程


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