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制定品牌发展战略的导向

(1)成功战略必须建立在牢固基础上。彼得·德鲁克认为，成功的战略所依赖的内部指导体系必须达到“两个一致”：①其假设与前提应该与外部竞争环境的实际情况相一致；②它们内部相互之间应该保持协调一致。所有这些有效性和协调一致的要求，必须让整个公司知晓与理解。

(2)制度安排与创新张力。对公司原有的组织结构进行大的变革，经常是建立起一个推动学习的制度安排的起点。管理者可以重新设定制度安排，以便将重点转移到支撑其运营的某种知识推进器上，形成资源共享和专业优势。制度安排的目的是通过对重要或关键的制度因素的协调配置，从而为企业品牌运营创造一个制度的环境，不断培育品牌的创新张力。

(3)品牌发展战略整合。一个出色的品牌发展战略并不是对单个组成部分的随机选择与整合的结果，而是一个各个相互依赖的部分精心架构的系统。它不仅仅只是一个极有价值的想法，而是在实践中可以指导管理者开展品牌竞争的制度体系。所有这些因素的相互联系将由企业资源的性质所决定——企业专有资产、技术、能力及其各种能够形成技术与能力的要素，如图8．1。

成功的品牌战略首先来自于这个三角形每边的强度：高质量的资源，强大的市场位势和富有成效的管理。但真正的竞争优势需要三方面的紧密协调。传统的竞争战略集中关注其中的单个要素，而缺少将这些因素形成一个整体的洞察力。成功的品牌战略与传统品牌战略的关键区别即在于此。

(4)选择一个独一无二的战略定位。所有的企业都应根据自身的特点和面临的运营环境，制定出行之有效的战略。从单个企业的运营意义上说，这些企业的战略之间就具有各不相同的特征。但是进一步探寻它们根源的时候，我们就会发现，所有这些战略都包含着同样的基本原则。只要领会了这些原则的意义，每个企业都可以利用它们来改进自己的战略。品牌在市场上总面临着好几个位置可供选择，因而战略重点在于要选择一个能够为自己品牌所独有的位置。所谓战略定位就是企业对品牌运营的以下问题所作出的回答的总和，我们应该把谁作为目标顾客?我们向他们提供什么样的产品或服务?我们应该如何才能有效率地完成这一工作?战略就是针对这三个方面所作出的选择。只有当我们为品牌选择了一个独一无二的战略定位时，它才能取得成功。德里克·埃布尔(Derek从eU)在其长确定业务战略汁划的起点》一书中，将这种选择模式概括为“谁——什么——怎么办”的决策模式。

大多数管理者们都更加注重于“怎么办?”这个问题，而不愿在“谁”和“什么”这两个问题上花费时间与精力。但是，经验证明，大多数战略上的突破并不是发生在“怎么办?”这个问题环节上。一个成熟的品牌发展战略，应该同时综合上述三个问题环节。①找出战略的可选择项。波特认为，战略性失败最通常的原因就是企业未能在这三个方面作出清晰而明确的定位，一个企业不可能“为所有的事”，它必须选择“应该做什么”和“不应该做什么”。要作出决定，必须首先确定选择范围。列出尽可能多的可选择项，然后从中找出自己所寻求的特定选项。②战略必须作出明确的选择。这就意味着，企业必须运用某些必要的准则对每个想法作出严格的评价，并据此作出确切的选择。虽然这其中包含一定的不确定性，但不确定性只能被减少，而不能被消除。③一个不断增强的选择组合。战略选择只是战略制定的一个组成部分，企业还必须把这些选择组合成一个整体系统，这就要求企业组织具有系统思想和整体思维。这方面的工作，J·佛睿斯德(Jay WFor—rester)和彼得·圣吉(Peter Senge)进行了开创性的探索。他们认为，大部分的企业组织战略系统能力不佳，这是由于存在着组织的“学习障碍”所致。例如“局部思维”、“归罪于外”，“缺乏整体思考的积极主动”，“专注于个别事件”等。这些学习障碍的存在，阻止了组织的学习，结果是只能看到问题的表象，而不能够深度分析问题产生的系统原因，只能制定一种“应付问题”的战略，而不能制定深度解决问题的根本战略。因此，为获得战略的系统性，就必须培育企业系统思考的能力。④协调与灵活性。战略必须保持协调，同时又不失灵活性。如果环境发生了变化而企业没有随机应变，则市场需求与企业供给之间原来恰当的机制就会发生相反的结果。这表明，一个企业必须使自己与市场环境，自己的品牌与顾客需求保持协调与灵活性。①⑤适当的体制支持。管理者必须创造某种“体制环境”，去推动和支持战略的实施。适当的体制环境由四个因素的相互作用而决定。这四个因素是：制度、文化、人、激励(如图8．2所示)。这四个因素应该能够协调，并且能相互加强，共同推动战略实施。

没有一个永远领先的“惟一正确战略”。大多数企业都遵循既定的竞争规划，并且尽力想在现有定位上比其竞争对手做得更好——例如通过降低成本或实施差别化战略等。它们从不或极少把重点放在如何做得与众不同上。这些企业具有结构与文化惰性、企业政治、自满、害怕损害现有的品牌产品、害怕破坏现有的竞争力、普遍缺乏创新动力等弊病。企业必须不断地质疑自己原已接受的原则与行为模式。通过这种过程企业尽可能早地发觉自己和自己的品牌在行业和市场上的定位状况(是正在不断增强吸引力，还是正在逐渐失去吸引力)，如果情况是正在逐渐失去吸引力，企业必须调整战略，实现定位转移；它使得企业有机会积极探索新兴领域，从而通过创新促进品牌的转型与延伸。

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