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多元化：促进多产业、多品牌、多品种有机结合

多元化也称为多样化，有广义和狭义两种理解。从广义上说，企业只要有业务增长，无沦这种增长是产品增加、市场扩大还是行业延伸，都可以被认为是企业在进行多样化运营。因此，多元化通常可被划分为三类：第一类市场扩张型多元化，指企业将产品销售市场扩展到不同的地理区域，即产品营销空间沿地理区域方向的扩大；第二类产品扩张型多元化，指企业同时生产一些无内在直接竞争关系、但在生产的技术体系或销售渠道方面具有一定相关性的产品，即所谓“多产品、多品种”；第三类综合性多元化，指企业同时在多个市场或不同领域从事多种不同产品的生产运营活动，即企业将其运营业务实行跨地区、跨行业、跨产业的延伸布局。现代企业由于面临外部运营环境和竞争环境迅速变化的巨大压力，多元化战略通常定位于“综合性多元化”。“综合性多元化”内涵了企业在市场、产品和行业领域等方面的全面扩张，意味着企业生产多品牌、多产品、多品种，以满足不同市场的需求；意味着企业在多个行业、多个产业领域进行资源配置；意味着企业同时在不同行业、不同产业进行不同的运营活动。所以，“综合性多元化，，必然要求企业具有相当的经济规模和综合经济实力。可以说，规模化是多元化的前提和基础，而多元化是规模化的必然结果。总之，基于规模经济的多元化战略最终使企业实现滚动发展，不断促进企业品牌的成长壮大，多元化战略通常包括以下三点。

(1)单一品牌推进的多元化战略。企业以单一品牌为旗帜，建立其稳固的市场基础、社会认知、顾客忠诚和良好声誉，依靠旗帜品牌的强大势力，围绕品牌核心价值，不断向市场和顾客推出各种不同的产品，实现产品多元化。例如，TCL始终实行的就是单一品牌推进的产品多元化战略。TCL集团有限公司是全国电子百强企业和全国500家最大工业企业之一。TCL集团实施的是单一品牌决策，决策层以其独特的品牌战略及有计划的市场推广战略，成功地将TCL品牌从电话机拓展到彩电、电脑等视听产品、电子通讯产品、低压电器及信息技术等领域。TCL集团最初是以TCL电话机起家，后来开发出TCL王牌彩电。1998年5月又与台商合资成立“TCL致福电脑有限责任公司”，9月份即向市场投放第一批“TCL电脑”。TCL集团还决定加快GSM产业化及其配套的锂电池项目进程。经过18年的发展，TCI公司已成为一家从事电子、电讯、信息产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的综合型国有控股企业，形成了以TCL王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，均采用TCL品牌。其中TCL电话机产销量连续10年居全国第一，并荣获“中国电话大王”称号。TCL王牌彩电名列全国第三。TCI公司又提出“TCl电脑”的“3553工程”，即TCl电脑市场占有率3年之内达到全国第5名，5年之内成为全国第3名的目标。TCL品牌的产品已畅销海内外，现已进入瑞典、丹麦、美国、英国、日本等50多个国家和地区。1998年销售总额达98亿元。TCL公司1995年先后通过IS09001国际国内双认证，TCL商标1992年被评为广东著名商标，1999年初被国家工商局认定为“中国驰名商标”，TCL的品牌价值1996年评占为32．5亿元，到2002年的品牌价值已增值到187．69亿元，连续7年进入“中国最有价值品牌排行榜”。TCL公司的单一品牌推进的多产品战略决策，符合公司实际，取得了显著的成绩。

(2)多品牌推进的多元化战略。当今世界著名的大型企业集团公司都拥有众多品牌。例如，宝洁公司拥有300多个品牌，欧莱雅公司拥有500多个品牌，而联合利华拥有近2000个品牌等。这些公司的众多品牌中，有些是原创的品牌，但大多是通过并购等方式建立的。总的来说，“为增长而并购品牌”是这些公司实行多品牌战略的主要原因。实践证明，实行多品牌战略可以最大限度地占有市场份额，培育企业多个不同的利润增长点，有助于企业根据市场变化和外部环境变化，迅速调整并实现公司战略转移。但是，实行多品牌战略需要企业决策好各品牌之间的内在关系，既要充分发挥每一种品牌的独特优势，又要保持各种不同品牌能够彼此支持、形成合力。一般来说，在实行多品牌战略的企业里，各个品牌是按照一定的规律(特别是必须根据企业品牌发展战略和核心能力结构等原则)组合在一起，具有各不相同的目标市场、目标顾客、目标利润等的定位，这是多品牌战略的关键。我国企业特别是一些大型企业集团，通过多年来的资本运营，如资产重组、并购、置换、参股控股等方式和途径，获得了十几个、甚至几十个品牌，倾向于实行多品牌战略。例如，科龙集团在其发展过程中，通过市场并购，形成了旗下“科龙”、“容声”、“华宝”三大品牌。该企业认识到，这三个品牌都具有很高的社会知名度、顾客忠诚度和市场美誉度，均各自具有相互不可替代的竞争优势，都是企业赖以生存和发展的战略性无形资产，没有必要也根本不能用一个品牌去替代或取消其他两个品牌。相反，通过对这三个著名品牌的整合，能够极大提高科龙集团的核心竞争力。为此，科龙集团确立了实施多品牌发展战略。根据对中国家电市场和消费者的调查分析，科龙集团对其三个品牌分别制定了不同的战略性定位策略，即：“科龙”是战略性品牌，“容声”是赢利性品牌，“华宝”是竞争性品牌，并对其定位注入了现代品牌的理念内涵。这样三个不同定位的品牌，提高了科龙集团应付来自不同领域的竞争对手的挑战的灵活性和反应性，提升了科龙集团在市场集中化过程中吸纳弱势品牌市场份额的能力，也持续增强了科龙的进攻和反击能力，从而能够有效保护其综合竞争力和综合市场占有率。

(3)避免陷入多元化战略的“陷阱”。多元化战略虽然对企业发展和品牌壮大具有一定的意义，但多元化战略本身也存在一定的风险。实践证明，许多企业因为实施多元化战略不当，而使自己陷入被动甚至导致衰败。因此，实施多元化战略的关键是企业必须具有足够的经济规模。具体地说，企业实施多元化战略必须能够避免陷入以下三个“陷阱”。首先，实施多元化运营企业必须拥有足够的资源和经济实力，并在一个领域中已经占有稳固的市场位势，足够给予多元化运营强有力的支撑；多品牌不能脱离企业技术结构和资源基础，而拉动过长的品牌链，即品牌延伸速度不能过快、品牌数量不能过多。其次，多元化具有一定的限度，不能无限多元化，不能搞盲目的市场和资本扩张，产品品种增加、品牌延伸、产业进人等方面，必须依据企业的资源结构、技术结构、管理基础、渠道网络系统、人力资源基础等，建立一定的关联性。关联性越强，多元化战略的利益增长就越显著。再次，多元化战略必须建立与企业核心资源优势、核心技能、核心专长的匹配机制，只能强化而不能破坏企业原有的核心竞争力结构。最后，多元化战略还必须建立与企业生命周期、品牌生命周期和行业生命周期一致性的匹配机制，善于根据周期演化适时及时适当变换或调整多元化的战略重心。总之，企业实施多元化战略必须根植于企业核心竞争力。否则便有可能使企业或品牌陷入多元化运营的误区。在这方面，原石家庄“环宇电视机厂”的多元化运营也许是一个典型的失败案例。

“环宇”曾经是我国电视机行业的一个著名品牌，是河北石家庄电视机厂精心培育出来的“骄子”。1985年，“环宇”牌51L5型、441L1型黑白电视机，在原国家经贸委对全国32家电视机生产企业的抽样检查中双双列入全国十大名牌产品；1987年“环宇”14英寸彩色电视机出口英国、荷兰、比利时、德国和香港等10多个国家和地区，首开中国电视机进入欧洲市场的先河，成为我国机电产品出口的先驱；1988年“环宇”18英寸彩色电视机在原国家机电部组织的全国第二届彩电评比中荣获一等奖和国家银质奖；1989年获得北京电子产品博览会金质奖。早在1988年产量就达到40万台，产值突破40亿元，综合经济实力位居全国行业前10名。短短几年时间，石家庄电视机厂成功地依靠管理型战略和技术领先型战略迅速崛起。然而，“福兮祸所伏”，环宇的辉煌仅仅只维持了四五年就急转直下，1990—1995年上半年就已累计亏损8000多万元，负债总额达到3亿元，不得不提出破产申请。

环宇为何破产?除了运营不善、外部运营环境变得更加严峻之外，最重要的是企业运营战略的根本失误。在环宇辉煌的1989年，企业决策者面对市场畅销、产品走红、顾客忠诚，按捺不住内心的喜悦，激情冲动，错误地认为组建“联合舰队”的时机已经成熟，随即决定实施以电视机为龙头、生产多种家电产品的企业扩张发展战略——当年筹资1亿元，新建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，并在海南省通什市建立生产电力变压器的分厂等。但这几个项目生不逢时，时值国家开展治理整顿、实施宏观紧缩性政策，这些新建企业不仅增加投资困难，就是流动资金也无有着落。与此同时企业内部管理业开始出现大量问题。投资6000多万元与日本富士通公司合资兴建的空凋器厂，被外商拿走60％的利润，而流下的40％剔除成本后所剩无几，不得不又与深圳石化集团公司合作；技术含量高、产品供不应求的覆铜板厂，投资500多万美元引进的生产线先天不足，不能形成配套能力，又因为流动资金问题只能时开时停；兴化配件厂从美国兰斯顿公司引进的生产线，试车后就再也没有开动起来；海南通什变压器厂也被迫封停。“环宇”的兴衰表明，没有根植于企业核心能力的多元化战略，就变成了一种走人误区的资本无序扩张。由于新运营业务与企业原有的核心能力缺乏内在的有机联系，而企业义未能在外部培育起企业新的核心能力，结果终损害了企业或品牌原先所具有的竞争优势。

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