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中国企业经营竞争力的现状分析

品牌的经营竞争力可以通过企业品牌运营的“规模化、多元化、资本化、国际化”来加以分析和论述。规模化得益于规模经济效应，企业运用规模经济原理，可以获得“成本节约、大批量分工生产、提高技术效率、合理配置经济资源”等优势。一方面建立成本领先地位，提高市场或行业替代者的“进入壁垒”，从而巩固自己的市场位势；另一方面又能够建立稳固的“供应链”体系，通过对“供应链”的管理和控制，延长自己的产业链和产品链，不断促进品牌向产品价值链的高端迁移，获取规模经济利润。正是由于规模经济原理的作用，当今世界上的企业都具有内在的动力，不断追求企业规模的壮大。虽然中国企业规模与世界巨型企业相比是小而又小，但我们还是能够看到像“海尔”、“长虹”、“宝钢”、“中国联通”等一批这样的大型企业。我们在这里要讨论的不是中国企业规模与世界企业规模的差距，我们认为对于一个国家的经济发展来说，规模经济的关键在于企业的规模化经营，必须与其国情相适应。就我国目前的国情来看，我们有些企业的规模不是太小，而是在很大程度上陷入了规模经济的陷阱。规模化不仅仅只是一个数量上扩张的问题，它具有比数量扩张更为广延和深刻的内涵，需要企业在技术、资源结构、管理、人力资源、产品、销售等多方面的“全面跟进”，是数量扩张和内涵扩张的辩证统一。

“多元化”是与规模化相适应的另一种企业经营形式，凡是规模化运营的企业一般也基本上都实行“多元化”运营。实际上，根据经济学的基本原理，多元化应是规模化的经营机制基础。多元化的效应是显而易见的，例如，像“宝洁”这样的公司，就是借助于多元化经营，实行“多品牌、多品种”战略，依靠其强大的营销实力做后盾，为其品牌和产品不断开辟出新的市场，并保持高额的市场占有率。“宝洁”的“多品牌多品种”战略实际上是一种“品牌家族化”的模式，将品牌和产品集中于同一产业链上，通过“强势品牌”主导和控制产业链，将其“子品牌”或“延伸品牌”嵌入产业链，占据最大部分的顾客资源和产业利润。但我们认为，“宝洁，，通过“品牌家族化”的模式所建立的多元化运营，其成功之处并不在于“多品牌多品种”，而在于其强大的营销资源的支撑，“宝洁”每年用于营销方面的投入占其销售总额的10％以上，实际超过它的研发投入(7％)。在我国许多仿效“宝洁模式”，把“多元化”界定在实行“规模扩张”和“多品牌多品种，，战略，但由于营销资源基础薄弱(我国大部分企业的营销投入比例平均只有1％不到)，这种战略往往引导企业品牌运营误人歧途。这在我国的化妆品行业、食品行业、服饰行业表现得尤为突出。这些行业的许多企业实行“多品牌多品种”战略，集中于在同一产业链上争夺有限顾客资源和行业利润，为了有限的市场份额不得不进行价格战、广告战、渠道战，结果是“大家俱伤”，很多企业“有市场无利润”，品牌运营成为“空壳”。由此可见，“宝洁模式”并不是多元化运营的基本模式。真正的多元化应该是能够在不同产、业链上，通过有机整合形成“多产业多行业”的“多品牌多品种”模式。这种模式下企业能够将自己的优势扩展至产业链的“上游，，和“下游”，同时根据产业之间的关联性(关联度)，相机抉择进入关联产业。发达国家的大型或巨型企业(跨国企业)一般都坚持这种模式。在我国像“海尔”的“多元化”之路，坚持的也是这种模式。

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