评价行业变化：重新界定品牌资源基础-巨人网络通讯

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评价行业变化：重新界定品牌资源基础

(1)为什么要评价行业变化?①整实品牌价值增值的基础，把无形资源纳入企业资源系统，并定位无形资源的战略性；②促进品牌价值增值的依存性，行业系统是内外价值驱动力的网络，这些价值通过变化过程被重新排列；③创造更多品牌发展的机会，通过详细安排变化间的相互依存性的重要性，优先考虑变化规划，从而更好地整合各种变化的积极行动；④识别关键的不确定性和风险，在市场经济中，任何行业都不可能保持永恒的优势，由于技术的发展和产业结构的变迁，行业不断经历着优势的变迁。这就造成了行业的不确定性和风险。对企业来说，这些不确定性和风险是不可回避的。首要的任务是识别这些不确定性和风险，并据此制定规避的对策。

(2)评价行业变化。迈克尔·波特的行业竞争模式，提出五种基本的力量。但波特的论述是在静态的行业竞争环境中进行的。为了评价行业竞争的变化，就必须运用动态观念，将波特的五种力量置于一种基于未来发展与竞争环境变化的动态体系中，评估它们对企业长期可持续发展品牌竞争能力的影响。下面是关于动态行业竞争评价的一些更一般和更严肃的原则。①当利用五种竞争力时，我们必须试着思考，我们是属于五种竞争力中的哪一种特殊游戏者。否则，对竞争的分析会跟自己特殊的位置相混淆。②不能孤立地看待竞争力，而应注意它们是怎样作用的。例如，购买者可以寻求进入市场，或是供应商也可以寻求进入市场。同样，购买者可以广泛地寻求货源(如果竞争不激烈的话)，引入新的加入者。最后，在购买者还价能力低的地方还会寻求新的取代者。③当行业的竞争变化明显时，常常不是因为一种竞争力，而是因为两至三种竞争力结合在一起所引起的变化。④除了用来为现有业务战略定位外，这五种竞争力为评估任何新的战略开发提供了实质性的分析，即使其“市场”或“市场细分”似乎跟现有的业务极为相似。再者，发展战略常常尾随着产业结构的变化(即所谓“战略追随结构”)。例如，这也许会引进“新进入者”或通过兼并来重组行业。竞争会通过在行业“企业链中减少游戏者”这种革新而出现，或者通过锐减成本(尤其是在具有竞争性的行业中)而出现。

(3)挑战突破：适应行业变化。鲍曼(Bowman，1992)通过绘制一般性战略的混合体跨越时间的运动，寻求发展波特的“一般性战略”的概念。托尼·格伦迪通过确认行业竞争环境的关键性因素，提出“竞争行业思维模式”，并把它确立为“第六种竞争力”，从而发展了波特的竞争力模型。如图7．2所示。

格伦迪认为，“行业思维模式”作为“第六种竞争力”在塑造品牌竞争力中起着主要的作用，它既是对波特五种竞争力的精炼，又通过整合机制激发和放大五种竞争力的相互作用。因此，必须从更广泛的角度来评价品牌的竞争地位和竞争强势。企业必须树立全面竞争理念，将产品竞争整合融人品牌竞争，突破要素竞争的局限，培育综合竞争优势。

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