企业实施组织创新的路径方式-巨人网络通讯

1．组织的整合与分化

组织效率由两方面的因素决定：一是组织的结构设计；二是组织内部的领导与权力机制。威廉提出“组织迟滞”的概念，认为组织内部由于存在着各种阻力的作用，使组织革新经常落后于组织外在环境的变化，从而组织变得行动迟缓、适应性减弱，造成巨大的管理效率损失。吉普森提出“组织内部危机”概念，认为组织在其自身的发展过程中，依次要经过“领导人危机一自主权危机一控制危机一烦琐危机”，当环境变得越来越复杂时，组织的结构和权力机制也变得越来越复杂，这种危机便会周而复始的出现。组织如果不能控制和解决这种危机，组织将停止发展并趋于衰亡。他们认为，解决上述问题的最好办法就是促进组织持续的变革与创新，而这种变革与创新是由外部因素的促进并经由外部因素的作用传递至组织内部。这里，促进组织创新的外部因素主要包括：知识经济和信息经济的出现；日益迅速的技术进步；经济全球化和一体化；日益增强的经济关联性；价值链转型；利润区转移；多元化和“归核化”等。当外部变化传递至组织内部时，必然引起组织内部各种显在或潜在冲突：集权与分权均衡解构、职能无序分化、组织内部信息流动阻滞、人际冲突等。劳伦斯和洛希等据此提出了促进组织变革与创新的两种方式：整合与分化。他们认为应按照组织所面对的环境复杂性程度和不确定性程度，宋决定整合与分化的路径选择。他们认为一个有效的组织会不断地进行整合与分化，以保持与动态复杂环境的有机适应。在简单稳定的环境中，企业需要通过分化来刺激组织的变迁，而当变迁使得组织的环境变得相对地不确定时，就需要进行整合。随着环境动态性和复杂性的不断提高，组织的规模越来越大，结构越来越复杂，组织运行的效率减弱，进入更复杂的分化。当组织所遭遇的冲突越来越多，从而需要解决的问题也更为复杂时，必然要求组织进行应对复杂性环境的战略性整合(如图5．15所示)。

2．企业冉造与流程变革

变革与创新的根本目的是要“再设计”一种新型的组织形态和组织结构，这就是所渭的“企业再造”。它主要围绕三个方面进行：①环境适应性：用系统化和权变观念指导企业的组织设计；②管理绩效：减少管理层次，拓展管理幅度，促进组织结构“扁平化”；③持续的创造性学习，增强组织的自我革新能力：彼得·圣吉根据系统动力学的理论，构建了一个完整的“学习型组织”的基本框架。他认为，面对不断变化的复杂环境，组织要求得长期存在和可持续发展，就必须要不断地学习，而传统组织中存在着持续创造与学习的障碍。学习型组织通过一整套的学习修炼克服学习障碍，并能通过学习提高组织整体运行的“群体智力”，提高组织的竞争力。业务流程是企业组织运行的基本体系，是形成竞争优势的重要来源。这里的“业务流程”(~smessProcess)是指企业组织以价值链形成过程为逻辑，围绕价值创造的既分离又互相关联的行为过程。价值链是将企业分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要活动来赢得竞争优势(迈克尔·波特)。因此，“价值链”是企业业务流程的主线。企业业务流程的没汁以“价值链”创造为依托，遵循三条基本原则：①最大化价值创造；②最小化关联成本；③最优化时序连接。通过对整个价值链中各环节之间的物流、信息流、人力流和资金流的计划，协调和控制、整合，实现“零缺陷流动”和“零缺陷连接”，从而最大实现整个组织和生产体系的运行效率。

价值链和业务流程必须随市场结构和组织结构的变化而调整，当代管理学文献称之为“业务流程再造” (Msmess Process Redes电n，BPR)。从目前中外企业的管理实践来看，“业务流程再造”主要集中于以下三个方面：①调整企业业务流程导向：从“追求市场份额增长”转变到“追求企业利润增长”。这里的关键是：识别市场需求；确定顾客偏好；发现企业利润区的转移。只有这三者内在一致，才能导向高利润增长。②识别并确定企业核心业务流程(Core~smessProcess)。企业业务流程体系可分为四类：核心业务流程、主业务流程、辅助业务流程、非运营性业务流程。这些业务流程之间存在纵横交错的关系，在资源配置，时序连接等方面存在着显著的差异，但核心业务流程是企业运营的重点领域和关键路线，是企业利润和价值增长的重要源泉。因此，企业必须把核心业务流程从流程体系中区别开来。这里的关键，首先是正确分析和处理好核心业务流程与其他流程之间的关系，确保核心业务流程的主导性；其次是识别非运营性业务流程，尽可能剔除不必要的业务流程。③创新协同，将业务流程创新与企业组织再造有机地联系起来，关键是将业务流程再造放人整体组织创新的系统中，实现流程创新与组织创新的协调。

3．职能联结一体化

组织创新是一个涉及到组织各种职能的系统工程，因而要求广泛的职能联结。在现代企业发展中，组织各职能间的互相沟通和协作是创新成功的关键。为了保证组织创新的效率，企业需要建立一种一体化的联结机制，联结的实质是控制、沟通和协作以实现资源与信息共享(如图5．16所示)。

在一体化的联结机制中，研发部门与其他部门的联结尤为重要：它与生产制造职能的联结，可以接受到关于生产条件和成本核算对新产品约束的信息；与营销职能的联结，可以接受到有关顾客需求和竞争对手的适时信息，从而增强技术与市场结合的机会；与外部职能(如下游厂商、社会研究机构及政府部门等)的联结，有利于企业实现“资源外取”，实现核心能力的突破。职能联结一体化的本质是基于开放观点的组织创新，它反映了在动态复杂性经济下企业组织结构优化的一种趋势。

4．创建学习型组织

现代企业必须“善于不断学习”，所谓“善于不断学习”主要有四点含义：①终生学习；②全员学习；③全过程学习；④团体学习。学习型组织通过保持学习的能力，同时铲除发展道路上的学习障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持发展的优势。学习型组织的学习障碍主要是局部思维；看不到动态复杂性；将出现的问题归之于外；本位主义；不适当地主动解决问题；完全的经验化；专注于个别事物；习而不察等。彼得·圣吉指出，一个组织只有保持五项修炼，才能建立学习型组织。这五项修炼是实现自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；推进团体学习；培育系统思考。一个善于不断学习的组织同时也善于建构适合于自身特点的学习模式。

(1)序联过程学习模式。约翰·瑞定(John Redding，1997)从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式以及学习型企业的基本特点。其学习模式主要由四个基本要点构成，即“持续准备一不断计划一即兴推行一行动学习”。具体内容：①持续准备：广泛地关注企业组织与环境的协调，不断地优化经营行为，增强企业组织应对动态复杂性环境的战略适应性，以为企业可持续的战略改革奠定基础；②不断计划：计划总是企业获取良好业绩增长的重要保证，完善的计划描述企业的增长愿景、规划产品和市场、界定企业规模、产量、速度以及知识创造、技术创新路径等，计划必须全面、保持可变性、具有清晰的目标导向；③即兴推行：在推行和实施计划的过程中，善于根据变化调整计划，充分发挥团队作用和员工的创造性潜力；④行动学习：将学习有机地纳入行动过程，并在行动中随时检验学习，并根据行动的实际需要不断优化学习过程。瑞定的学习模式通过将组织学习过程分解为四个序联环节，阐述了组织学习的阶段性和连续性。Cross和Israeht(1997)将组织学习视为企业策略更新的重要手段，并发展出一个组织学习的架构。该架构奠基于四个前提：新学习的探索；学习的多层次互动；学习过程中的社会和心理连接，直觉(Intuition)、解释(Interpreting)、整合(Integration)、体制化(1nstitut~n)。Lane和White(1999)在上述研究的基础上，通过引人系统分析的观点，将组织学习视为一种动态过程，不仅随时间推移而发生变化，而且会在探索新学习和利用既有学习之间形成一种张力，他们将“探索新学习”定义为前馈过程，“利用既有学习”定义为回馈过程，认为通过前馈过程将能够实现知识从个人层次向团体和组织层次流动，而通过回馈过程又将实现知识从组织层次向团体和个人层次流动。在前馈过程中，个人的直觉通过有效整合机制的作用形成组织的共识和协调性，当协调性反复出现并具有重要性时，则形成体制化。体制化是确保常规行为和程序化的机制，并且是将个人和团体层次的学习嵌入组织层次学习的过程的基础。他们的架构表明了组织学习与知识产生及应用过程的一致性。

(2)循环学习模式。阿吉里斯和斯恩(ArgyisSchein，1994)从组织解决问题行为的“认识深度”和“学习深度”的关系，提出循环学习模式，并将其分析为“单环学习”和“双环学习”两种基本类型。根据他们的诠释，所谓“单环学习”又称为“适应性学习”，该模式以直接解决突发问题的短期效应(紧急措施)为目的，主要用来发现和解决不符合现有规范、秩序的偏差，依赖组织过去的常规程序和当前的政策指导组织变革。例如，Snyder和Cummings(1998)提出的组织学习模式，将组织学习划分为四个阶段，即发现(Discovery)一发明(1nvention)一生产(Production)一类化(Generalization)，称为D--~I—P—G。组织从现状和期待状态的比较中发现错误，继而诊断出产生错误的原因，并发展出适当的解决方案以减低错误的不利影响，然后付诸行动，同时探询行动的结果，最后对于行动给出评价和结论，并将该学习程序化，应用到相似的情境中；“双环学习”又称为“思索型学习”，该模式以对组织自身行为实践与认识的思索与反思，通过对组织目标政策和常规程序、规范的分析，指导组织行为的战略设计。大多数组织采取“单环学习模式”，所以它们的学习行为经常表现出“隐含缺陷”，而对于学习型组织来说，则必须建立“双环学习模式”。但是他们同时指出，有效的双环学习并不只是一个组织感知的问题，双环学习的效率还取决于组织学习力、组织思维和组织智商。休伯(G．Huber)识别了与组织学习效率相关的四个要素：知识获得、信息发送、信息破译和组织存储，认为知识和信息将通过一系列阶段而得到发展，包括知识获得、知识共享和知识利用，它们改变了组织行为(潜在行为和实际行为)的范围并有助于提升组织学习效率。

(3)定位学习模式。埃德温·C．内维斯(Edwin CNevis，1995)等人认为，组织学习的性质和它发生的方式是由多种因素的共同作用决定的，他们把这些因素划分为“定位因素”和“促进因素”两类，提出组织学习的定位模式。所谓“学习定位”是指反映组织学习发生的源泉和学习性质的价值观和实践，这些定位对组织学习行为的特征和意义进行阐释；所谓“学习促进”则是指反映影响组织学习行为发生和实际效率的结构与过程。完整的组织学习行为是学习定位与学习促进的辩证统一。他们识别出七种学习定位和十项促进因素，即：七项定位：知识源泉、产品、文件模式、传播模式、学习焦点、价值链焦点、技能开发焦点；十项促进因素：审视的需要、业绩差异、对度量的关注、以实验为基础的思维模式、坦诚的氛围、持续的教育、运作的多样性、多重支持者、参与式领导、系统的透视程度。通过对学习定位和学习促进因素的详细提炼，有助于组织选择学习改进的区域和途径。

(4)一体化学习模式。迈克·库珀(Mick Cope，1998)认为组织学习并不是一个可以独立进行的过程，而是学习过程与知识管理过程的统一，因此必须将知识管理过程纳入组织学习体系，以此为基础构建学习模式，即“一体化学习模式”。该模式以四大核心要素(意图、传递机制、关联性和个体)为基本结构、以学习能力提升和知识分享为双轴、以创造组织优势为目标，探讨建立组织学习机制的基本途径与方法；杰瑞·W．吉利(JerryW．Jilley，1999)则通过引入变革过程，对一体化学习模式加以扩展。他认为组织优势源于三种过程，即学习过程、知识管理过程和变革过程，必须将组织变革过程纳人学习体系，形成学习与变革的伙伴关系。他所构造的“三维学习模式”，为组织建立有效学习机制指出了新的途径和方法。

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