构造我国企业的“品牌旗舰”，提升“品牌三力”-巨人网络通讯

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构造我国企业的“品牌旗舰”，提升“品牌三力”

(1)坚持市场化，打造品牌忠诚力。首先，企业根据所确立的品牌战略，规划明确、清晰的品牌愿景，建立品牌与顾客需求的趋同性。品牌愿景是企业对自身品牌(内涵、战略个性、定位等)的基本看法和根本观点，它为企业培育品牌、实施品牌运营战略指明方向，是企业品牌建设的策略性意识；其次，缩短品牌与顾客的空间距离。企业品牌是企业信息的载体，是企业文化和经营理念的体现。然而只有当这些信息和文化意义通过适当传播，到达企业品牌的目标受众顾客面前时，才能促进顾客形成对企业品牌及其价值的感知。因此，对于致力于培育卓越品牌、努力实施品牌运营的大多数中国企业来说，制定一个完善而又系统的传播汁划，是必须值得花时间和精力去做的事情。我们应该尽可能客观、科学、合理评价每一种传播形式(如人际传播、广告传播、媒体传播以及它们的整合形式等)的技能以及这些传播所能给予品牌价值增值的影响，必须求得它们能够发挥最大的传播效果；最后，缩短品牌与顾客的心理距离。品牌能够向顾客传递相关的产品或服务的质量，但是顾客对它们的感知并不是完全依赖这些信息，或以它们为准。企业对于自己的“品牌承诺”，不能只是停留在宣传上，而必须让品牌深入顾客的生活，让品牌“走进顾客的心”。

(2)坚持差异化，培育品牌影响力。品牌能否领先于或区别于竞争对手的品牌，关键在于品牌的科技含量，即品牌基于技术创新的“核心差异”。那么，品牌核心差异的内涵是什么?多数的中国企业对于品牌核心差异的理解或界定是片面的。他们经常把品牌核心差异认为是品牌的产品差异。虽然产品差异是构成品牌核心差异最主体的部分，但绝不是惟一的因素。实际上，品牌核心差异不等同于品牌的产品差异，它包含有比产品差异更为广延和深刻的内涵。例如定位差异，当品牌(及其产品)具有基本相同的质量、性能、知名度和顾客认知时，企业采取了不同的定位策略(通常如低价定位、集中市场定位等)，则可能导致品牌在培育和诱导顾客需求或吸引顾客购买方面的不同趋向；另一种差异来自于企业对品牌的营销，即营销差异，如果企业对于不同品牌(这些品牌具有基本类似的特征)采取了基本相同的定位，则营销差异化策略就能够为企业的品牌(及其产品)制造出不完全相同的顾客需求，从而使品牌及其产品能够形成不同的市场影响力，即所谓“品牌营销市场位势”；再一种就是由产品延伸出来、但在很多时候和很多情况下，也许是更为重要的一种差异，“品牌服务差异”，如果一种品牌在其产品品质、定位、营销等方面，基本相同或相似的时候，服务差异就成为能够决定品牌顾客忠诚的关键因素，因为服务在这里已经内化为品牌的顾客感知价值的内在要素。当企业能够提供比其竞争对手更为完善的服务时，这种服务就成为能够提升品牌顾客忠诚或市场位势的推动力。我们知道当现代经济已经进入“服务经济”(即所谓由“消费者主权决定的顾客经济”)时代时，市场、顾客需求、顾客忠诚决定并引导着企业的品牌运营，而企业所提供给顾客的服务质量，就成为企业培育品牌顾客忠诚的一个重要因素。服务质量是由企业(或品牌营销)服务体系的完善性、服务意识的明确性、服务过程的全方位、诚信、亲和力、善待顾客等因素综合决定的。因此，对企业来说，培育品牌的服务意识、提高服务的质量，都应是必须长期坚持的原则。然而纵观我国的很多企业，却严重缺少这种全方位服务的意识，损害了我国企业品牌的形象，难以提升品牌的影响力。有一个网络案例叫《王先生60秒放弃品牌忠诚》即可说明这一点：王先生决定置换自己家中的电冰箱，通过多方了解得知某名牌冰箱深受广大顾客欢迎。于是他和他的爱人来到本市最大的一个家电商场决定购买此品牌冰箱。他们走到柜台前想就一些问题进行咨询，只见三个女营业员正在吃瓜子、喝茶、聊天。王先生问：“冰箱展区在哪里?”，其中之一回答说：“自己去找”；王先生又问：“这种冰箱包括哪些款式和型号?”，其中之二回答说：“自己去看”；王先生再问：“商场能够提供送货上门服务吗?”，其中之三回答说：“去问经理”。王先生三问而不得其解，决定坚决不到这样的商场购买这种冰箱。仅仅只有60秒时间，王先生就放弃了对一个品牌的忠诚。我们认为这个案例至少说明了两点：其一，培育顾客对一种品牌的忠诚需要企业和厂商持续的努力，但是若使顾客放弃对一个品牌的忠诚，则可能只是一个瞬间的事情；其二，一个好品牌(包括它的产品)若要提升它在顾客中间或在市场上的影响力，服务差异或服务质量如何，往往是不可忽视的重要因素。综上所述，企业坚持品牌差异化，不能片面限定于产品差异化。企业要想能够不断提升品牌的市场位势和影响力，必须在品牌的每一个方面、尤其在提供完善服务方面，必须创造出显著区别于或领先于其竞争对手的差异。

(3)坚持规模化，增强品牌价值增值力。坚持规模化就是要把“企业做大、品牌做强”，从而增强品牌的价值增值能力，这无疑是当代中国企业实施创名牌和品牌化运营战略的重要举措，但规模化需要区分不同的类型，如外延式的规模化和内涵式的规模化。当企业的品牌(及其产品)在市场上已经建立了一定的位势，并且具有了相当的影响力，但其市场份额已显示出某种趋于饱和(甚或已经相对过剩)时，尽管这种品牌在社会认知、顾客忠诚等方面仍具有显著潜在优势，企业对此也应加以理性认识。企业必须正确分析、预期当前和潜在市场变化的基本趋势及其特点，对企业计划将要增加的资本和资源要素投入，必须抉择是走外延式的规模扩张(例如，将计划需要增加的资本或资源投入到增大生产规模，从而扩大产品产量，不断增加向市场的供给)，还是走内涵式的规模扩张(例如，将计划需要增加的资本或资源要素投入到企业技术创新、改进产品质量或转换产品结构、培育品牌顾客资源以及品牌的营销网络或渠道建设等)。如果不加分析而盲目追求规模扩张，结果可能将适得其反。例如，山东“秦池”在1995—1997年的中国白酒大战中，因为连续两年的“中国标王”，使得它在中国市场的社会认知度和知名度及顾客忠诚、顾客需求等方面，都几乎同时形成了一种能够压倒一切的显著优势，促使它不断增加投入、扩大产量、增加市场供给。然而它们深度缺少对中国白酒市场的理性分析和预期，结果在1998年以后的中国白酒市场的“大洗礼”中，由于过度膨胀投资而导致企业“高危负债结构”和巨大的“沉淀成本”而不得不宣布破产，“秦池”品牌也最终成为一种“泡沫”。类似的案例还包括许多曾经引领过我国经济潮流的一些“著名品牌”，如“三株口服液”、 “巨人脑黄金”、 “505神功元气袋”等。所有这些都说明，企业追求规模扩张，并以规模扩张来增强品牌的增值力，必须科学决策。规模经济是形成品牌价值的一个重要基础，但企业在实施规模经营战略时，必须依据企业自身的实际情况和品牌运营的需要，深度决策规模经营界限。企业促进品牌价值增值不是纯粹的规模越大越好。

(4)坚持多元化，提升品牌适应力。品牌与产品的关系可以划分为三种形态：一牌一品；一牌多品；多牌多品。第一种形态可称之为“一元化品牌运营”，而另外两种形态则可称之为“多元化品牌运营”。按现代企业品牌运营的实践，“一元化品牌运营”一般只相对于经济的市场化水平较低发展阶段，而现代市场化水平高度发达的市场经济，则“多元化品牌运营”成为企业品牌运营的主导形式。“多元化品牌运营”有利于企业提升品牌的市场适应力，从而保持品牌稳定的市场份额和持续的顾客忠诚。但是，多元化需要企业具备相当的技术能力，并且能够为其实施创造或提供一些必要的基础条件和平台，如现代企业制度、“大规模、大批量”制造、建立和健全企业技术创新体系、人力资源管理、企业信息化、细分市场、营销资源、顾客资源、渠道优势等。因此，对于当今我国的大多数企业来说，坚持“多元化品牌运营”，并非想象之容易，尚需不断创造和积累经验。然当代世界经济发展趋势，多元化又势在必行，我国企业倘无此理念，必将难以竞争制胜，我国企业当积极努力而行。如海尔“市场化、多元化、国际化”战略布局谋略，尽显海尔品牌之战略适应力，成为为中国企业品牌运营之典范。

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