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加强品牌管理，创建品牌位势

“管理是企业品牌生存和发展的灵魂”。企业管理与企业品牌是紧密结合在一起的，管理推动着品牌的成长与成熟。人们常说“创牌容易守牌难”，就是因为我们欠缺良好的品牌管理。中国企业有着属于自己的美丽，仰首企业星空，我们看到“海尔”、“长虹”、“红塔山”、“美的”、“联想，，等星光灿烂。但在品牌管理方面，我们仍然相当落后甚至一塌糊涂。比如当年的标王“秦池”、“爱多”、“巨人”、“三株”，这些曾经声名显赫的“名牌”，如今安在?在陶醉于创牌的喜悦后，它们给我们的竟是一堆泡沫。当今中国企业品牌的生存，外受洋牌威胁，内受价格战掣肘，而我们的企业自身在面对经济全球化和国际化浪潮的冲击时，又“躁”而“急于求成”。面对日趋激烈的品牌竞争，品牌管理的重要性将考验着我们的企业。品牌管理是一体化的运作，包括定位、制定竞争策略、实施营销、网络渠道建设、培育顾客资产、建立服务体系等，所有这些方面企业都必须精心规划、细心思量。必须根据一些确认的原则(例如目标市场和顾客、需求结构、差别性等)，制定品牌管理的战略指导，定义管理的科学框架。但更重要的是，企业必须制订出针对自己企业品牌实际的、可行的管理对策以及如何能够有效实施这些管理对策的途径和方法。基于我国企业的实际，我们认为以下这些方面值得深思：

(1)给品牌一个合理的定位，通过定位确认品牌市场位势，并持之以恒地加以维护和提升，这是品牌管理的起点。而定位管理的重点在于，正确分析和处理好品牌定位与市场定位和顾客定位之间的关系，确保三者之间围绕品牌市场位势，形成一种合理有效的匹配机制。

(2)确认品牌核心能力，用品牌核心能力统帅企业品牌运营的全过程。“品牌核心能力”既不等同于企业核心能力，也不等同于产品核心能力，它是指企业经由品牌化运营所能够给企业或其产品带来的价值增值能力。例如，对企业的某种产品，如果实行产品化运营，那么，其价值就由该产品经由市场销售而能够实现的利润表示，这种利润水平越高，我们就说它的价值越大。现在企业实施对该产品的品牌化运营，那么该产品将会因此而提升它超越产品价值的价值，这部分价值的源泉在于该产品因为转化为品牌产品所致。由此可见，品牌核心能力超越产品核心能力，或者说是比产品核心能力对现代企业更有意义的能力。正是在这样的意义上，现代企业都努力致力于实施产品的品牌化运营。问题的关键是企业必须能够确认全部品牌或每一种品牌的核心能力之所在，并用这种能力去指导和推进企业的品牌创造以及品牌化运营。品牌核心能力应是企业品牌建设的中心，所谓“用品牌核心能力统帅企业品牌运营的全部活动”的意思，是说企业品牌运营的所有方面、环节都必须紧紧围绕这个中心来组织进行。例如，营销(包括广告、宣传、策划、产品推广、公共关系等)是现在品牌运营中对促进品牌成长特有意义的一个重要环节，也是能够提升并实现品牌价值增值的一个基础。那么，企业应如何使营销能够做到这些，就成为对品牌核心能力管理的一个主要内容。也就是说，营销必须以有利于实现并增值品牌价值为中心，离开这个中心的“所有的营销”，在严格意义上说，并不完全符合现代品牌运营的基本理念。例如广告，如果广告不能够帮助品牌形成定位、不能够培育顾客对品牌的忠诚，那么广告的效应就会受到一定的限制。所以广告围绕提升“品牌核心能力”而有针对性地进行。在过去的经济中，我们的大量广告恰恰就在这方面失去了这个根本理念。对于我国企业，能够用之于品牌推广的营销资源是非常有限的，如何提高其效率，是我国企业面临的主要问题。

(3)制定一个战略性计划，给品牌规划一个蓝图。品牌建设和品牌运营建设基于市场经济的导向，但这并不意味着企业完全取消计划。实际上，计划总是企业获取良好业绩的重要保证。完善的计划描述企业品牌的增长愿景、规划品牌的产品和市场、界定企业(品牌及其产品)的规模、产量、速度以及围绕创造品牌的知识积聚、分享和技术创新的路径等。虽然过度的事无巨细的计划，不利于企业的品牌建设和品牌运营，但是完全取消计划则更容易导致企业品牌管理失调。问题的关键不在于取消计划，而在于使计划更加完善，更加具有战略性。计划受多种因素的制约和影响，因此，计划制定必须综合考虑企业品牌管理的每一个方面，统筹兼顾。管理完善、运营有方的企业都把制定品牌的战略性计划放在重要的位置上。对于我国企业来说，全面、保持战略适应性、具有清晰目标导向的品牌管理计划能够为我国企业实施品牌化运营提供战略性前提。

(4)建设品牌渠道，让品牌在渠道中成长。不同的品牌可能有不同的途径，但任何品牌的成长都离不开渠道。好的渠道网络能够保证品牌站稳市场，获取市场位势。因此，渠道正日益成为现代品牌经济中的重要资源。企业品牌管理的一个方面就是，要能够为品牌建设好渠道网络，既要维护整个渠道网络的明确和清晰，又要保证每一个渠道的畅通。企业必须确立明确的渠道意识，审慎区分和抉择每一个渠道以及它的重要性，将渠道建设与市场、与品牌建设、与营销策略有机结合起来；必须作充分的市场调研，综合考虑各种复杂的可能性，优化自己的渠道体系；还必须为品牌找到在渠道网络中的起点和战略落脚点，尤其对于品牌的高端产品，必须能够给予一个确定的定位和方向；最后，必须善于与代理商合作，共同建设品牌渠道。“不求其本，而求其末，虽尽智力，弗可为也”，“权，然后知轻重；度，然后知长短”。知道自己站在哪，才能知道自己往何处去，渠道总会像流水一样寻找阻力最小的发展方向。定位明确、方向明确是建设品牌渠道网络的首要条件。

(5)促进合理的品牌延伸，同时进行策略性的品牌整合。当一个企业在品牌走盛时，往往易于实施品牌延伸，将品牌放大或组成“联合品牌”。品牌延伸有利于促进企业多元化经营，而且品牌延伸既节约了推广新品牌的费用，又可使新产品搭乘原有品牌的声誉便车，迅速进入市场，深入顾客生活。根据Pavid．M．Boush的理论，品牌类别的共享特征、家族类似性和熟悉度等因素，才能作为品牌延伸的基础。从现有产品延伸到新产品，顾客的品牌态度并不是单纯地“转移或不转移”，而应该看现有产品对品牌的代表程度。以最不具有代表性的产品进行延伸所产生的负面反应，将大大超过产品延伸所带来的顾客需求创新效应。因此，企业在品牌延伸时要在保持原有品牌市场形象和核心利益的前提下，充分认知原有品牌与延伸品牌之间的关联度。如果二者在功能特征、生产技术、分销渠道和服务体系方面的关联度相当，品牌延伸对原有品牌能起到连续感知的作用，促使顾客产生良性联想，强化品牌认知，扩大市场份额。同时，企业必须正确认识现有品牌，做好品牌的实力评估。品牌延伸的目的是借助现有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，前提是这一品牌具有较高的知名度。当品牌并不强大、根基尚未稳定时，就迫不及待地进行品牌延伸，会分散企业资源，削弱其竞争优势。最后，品牌延伸还必须通过准确的市场细分，使品牌具有明晰的市场定位。任何品牌都有自己的主体形象和严格的市场定位，一旦定位了品牌，就要考虑延伸品牌产品与原有品牌产品的一致性和兼容性。日趋激烈的现代品牌竞争，促使许多企业实施品牌延伸战略，然品牌延伸亦非无限，而是有一个“度”的问题，若超过此“度”，品牌延伸可能在短期获利之后产生长期的负面影响。所以，推进品牌延伸或转型必须“适时而行，择宜而取”，否则将自毁品牌。

与品牌延伸对应的另一种情形是“品牌整合”。迫于竞争压力或多元化经营的需要，许多企业实行“多品牌、多产品”策略，但是由于未能建立起这些“品牌与品牌”、“品牌与产品”或“产品与产品”之间的内在联系，形成合理的品牌结构体系或产品结构体系，不仅导致了这些品牌、产品之间在“市场”、“企业资源”、“顾客”等方面的“内部竞争”，而且也难以形成企业的整体竞争优势。在遭遇这种情形时，企业就需要对品牌(产品)进行整合。所谓整合就是依据“抓大放小”、“育优扶强”、“竞合”等原则，按照品牌、产品的内在联系，通过“放弃”、“延伸”、“转型”、“创新”、“贝占牌”、“输出”、“内部市场化”等多种方式和途径，重新建立合理的“品牌链”，使之能够“各扬其长、各避其短”，建立“旗帜品牌”，打造“主打品牌”，从而实现提升整体竞争优势。当然，是否必须实行“品牌整合”，要根据企业品牌运营的实际情况和需要。例如，中国“中粮”集团是中国仅有的入选世界500强的制造业品牌，其业务横跨农产品、食品加工与制造、有色酒水饮料产品、酒店、地产等众多不同领域，拥有8大品牌系列(其中包含部分合资品牌)、50多种产品。这种“多品牌、多产品”的运营机制不仅掩盖或削弱了“中粮”这个“旗帜品牌”，而且也在一定程度上削弱了它一些优秀品牌的竞争力。为此， “中粮”实施了大规模的品牌整合，将重点放在打造“长城”、“福临门”、“金帝”三大品牌方面。如今，这三大品牌已成为我国著名品牌，在国内市场拥有极大的占有率和极高的知名度，并且正逐步走向国际市场。“中粮”品牌整合的实践证明，合理的品牌整合有利于培育和打造品牌的核心竞争力。

(6)管理好品牌的各项资产，使之实现最佳增值。品牌价值源于品牌资产，而品牌资产是由品牌的各项要素资产所共同构成的，例如品牌的社会认知度、顾客认知度、品牌联想、品牌声誉、顾客资源、关系资源等。制定各项品牌资产的指标、实现品牌各要素资产的整合和有效配置，使每一项要素资产都能够实现价值最大化，并能够对整体品牌资产作出自己最大的贡献，是品牌资产管理的重要任务。为了实现科学地管理好品牌的各项资产，企业应当依照自己的实际，制订一些可行的具体措施。这些措施必须包含品牌运营的每一个环节，在实际运营中可能遭遇的各种不利情形时，企业如何分析和解决的基本框架，如何降低竞争成本，如何协调各种关系，如何调整品牌战略(例如，根据实际变化调整和修正品牌定位、在市场格局和顾客需求变化时，如何开拓新市场或新顾客等)。在构成品牌资产的各要素资产中，品牌声誉资产和顾客资产是中国大多数企业所经常忽视的。因此，加强对这两项资产的管理，意义更为重要。声誉资产是品牌资产中的无形要素资产，是构成“品牌承诺”的基本内涵。而声誉之所以能够成为品牌的资产要素，不仅因为它是形成品牌社会认知、顾客认知和顾客忠诚的关键，而且因为它是品牌“溢价能力”的重要基础。在我国当前还不发达的市场经济的条件下，由于“假冒伪劣”和；“制假贩假”的影响，而殃及到我国许多企业的品牌声誉，使我国企业品牌面临着相当程度的“声誉危机”。如何克服和从根本上扭转这种局面，培育我国企业品牌声誉，是品牌管理当前及今后的一项艰巨任务。其中从品牌运营的角度说，企业当是培育品牌声誉的主体，因此，推进企业“诚信经营”、“讲究信誉”、建立健全企业“信用体系”都应当是必须采取的举措。当然，政府在这方面也应该有所作为，例如制定完善的信用法律体系、健全信用法制等。另一个重点是顾客资产管理。在西方企业经营的理念和实践中，顾客被认为是“当然的、最重要的、战略性资产”，是形成品牌与顾客“双赢”的基本条件，是一个重要的企业创新源泉。培育和管理好顾客资产可以为品牌提供和创造更多的吸收利用顾客知识的机会；企业运用这些来自于顾客的知识，去分析和预测顾客需求、识别市场机会、改进产品和服务，从而使品牌能够在更高基础上满足顾客需求。

但在我国企业的实践中，“顾客资产”还远没有成为普遍的理念。我们关注的焦点是品牌的市场份额或市场占有率，而对于“顾客需求”、“顾客导向”、“顾客满意”、“顾客忠诚”等，则放在次要的位置上，顾客仅仅被视作是品牌的消费对象。我们所做的是如何通过大量营销的实践、通过广告、促销和营业推广等手段和方法，将品牌推销给顾客。这样做，我们获得了短期的满意市场和利润。然而，现在的情形不同了。由于经济的发展和技术的不断创新，造成了竞争环境的迅速变化，不断的行业结构调整、产品生命周期的缩短、竞争者和替代品的不断涌人，使得品牌的市场空间持续缩小，大量营销的成本在急剧增加，而其效率却急剧减低。我们面临着越来越大的顾客流失或背离的压力，不仅总的顾客数量在减少，更重要的是，那些对保证品牌经营具有至关重要影响的忠诚顾客的数量的减少，结果品牌在市场占有率和利润率两方面同时降低。因此，对我国企业来说，顾客资产管理的重要任务不仅在于维持现有顾客，而且在于采取可能的措施和办法，增强他们的忠诚度，提高他们的复买率，从而最大限度地挖掘他们的潜力。

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