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品牌文化决定品牌兴衰

品牌运营的成功和失败，品牌文化所起的虽然不是全部作用，但却是关键性的作用。品牌的受挫首先是品牌文化的衰落。企业的建立、成长、兴盛、衰亡，有着普遍的消长周期规律，短的十年，二十年，长的也就四五十年，真正有上百年、甚至几百年的企业是极少数，很难有“永远的企业”。1983年9月《日经商业周刊》曾经做过一项“日本100家大企业过去100年间的盛衰调查”。这项调查将1896一1982年按10年一段分为九段时期，依营业额调查100家大企业的变迁。凋查结果显示：在九段期间中都能名列100强的只有两家企业。也就是说在一个世纪内，能持续兴盛不衰的只有两家，其余98家不是破产倒闭、被合并吸收，就是被除名。调查结果还显示：进入百强后维持繁荣的平均时间是30年。企业自创立之日起，品牌自培育之时起，就经历着各种冲击和考验，诸如社会结构的动荡、产业结构的变迁、经济形态的更替、企业组织结构的僵化等，每一项都足以致品牌于死地。

当然，以上的调查分析只是就一般企业的发展规律而言，它说明企业和品牌在发展过程中充满艰难险阻，稍有松懈或掉以轻心，就会导致衰亡。可是，有些企业为什么能保持着旺盛的活力呢?如日本的“本田”有60年历史，“松下”有80年历史，美国的“通用”有50年历史，“柯达”有100年历史，中国的“同仁堂”历经300年昌盛不衰而为世人称道。仔细考察分析，不难发现他们的共同特征：发扬优秀文化，不断创新文化，使企业和品牌一次次涅盘更生。反之，大部分企业由盛而衰，由兴而亡，不是文化传递“短路”，就是文化转型出现错误，或是文化衰退。

美国南卡罗来纳州有一个纺织厂，总裁曼逊先生在管理企业时，形成了亲近的情感文化，他同工人相处，和谐而默契，劳资关系完全建立在一种相互信任的基础上。曼逊就像个家长一样，职工的工作、生活、事无巨细都挂在心上，工厂的管理具有明显的家族主义文化特征。后来，曼逊的儿子接管了工厂，一改父辈的经营文化，他衡量工作的业绩，不同工人相处，完全以财务数据为宗旨，生产的指标、成本和机器是他关心的主要问题。工厂的文化完全变成了财务目标和企业家个人雄心所驱使的文化，亲近感荡然无存，人与人之间漠不关心，工人也不再关心企业，因而人心离散，生产率下降。小曼逊面对这种局面，只感到同下人之间关系的格格不入，但不知问题出在哪里。应该说，小曼逊较之于其父的管理，更加科学化，他想打破旧有管理方式，更加依靠程序、形式和技术来经营企业，这也同现代企业发展方向合拍。但是，之所以事与愿违，乃是他在做管理的技术转型时，忽视或根本没有去考虑文化的转型。管理转型必须将文化转型纳入其中，才能实现效率。

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