修正的平衡计分卡战略地图建立的原则-巨人网络通讯

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修正的平衡计分卡战略地图建立的原则

传统的平衡计分卡理论和方法，主要适用于无品牌化战略或以产品品牌战略为主导的企业，而对于以组织品牌或品牌组合战略为主导的品牌驱动型企业来说，还需要做较大的变革和修正。基于此，我们在进一步整合Kaplan和Norton平衡计分卡、品牌资产和品牌利益相关者等理论思想、管理方法和大量案例研究的基础上，通过引入品牌及其资产的重要概念，修正了平衡计分卡战略地图（见图1-7），该图黑色粗体部分为本项目增加和修正的具体内容包括以下几项修正后的原则：

（一）战略需要平衡各种力量之间的矛盾

投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，但这两者常常是相互冲突的。私营企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺。同时，企业必须展示出改善的短期业绩。短期结果总是以牺牲长期投资为代价来实现的，通常采用隐性的方法。因此，描述战略以平衡并连接短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（赢利收入的增长）为起点。

（二）战略以赢得持续的竞争优势为本质

实施协同进化战略的目的是以赢得持续的竞争优势为本质，具体而言表现在三个方面的竞争优势：一是战略竞争优势，衡量指标如领导力／影响力、相关性、稳定性、市场、支持、趋势和保护等；二是经济竞争优势，衡量指标如客户保持率、客户获得率、市场份额或销售额、客户份额、相对市场价格、渠道覆盖率、品牌规模扩张力等；三是管理竞争优势，衡量指标如品牌延伸能力、品牌特许经营能力、品牌可信度、新市场开拓力、吸留高素质员工的能力、国际性、获取渠道和伙伴的能力等。

（三）战略以差异化的客户价值主张为基础

满意和忠诚的客户是持续价值创造的源泉。战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略维度。该环节包括三大类十二个主要的价值主张和竞争战略，它们是我们观察到的企业实际应用。三类价值主张分别是功能性价值、情感性价值和自我实现价值；十二个战略分别是总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略、个体情感差异化战略、群体情感差异化战略、民族情感差异化战略、综合情感差异化战略、现代和创新文化的差异化战略、专有文化的差异化战略、共享文化的差异化战略、精神和宗教文化的差异化战略。每个价值主张都清晰地界定了它们的特征，即为使客户满意而创造与客户相关的差异性价值。

（四）价值通过内部与合作业务流程来创造

战略地图和平衡计分卡的财务、竞争和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值；通过提高经济、战略和管理优势来提高收入增长和生产率；通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额、经济优势、战略优势和管理优势。

内部与合作以及学习与成长层面的流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。高效协调的内部与合作流程决定了价值的创造和持续，．企业必须关注少数几个关键内部与合作流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。我们将内部与合作流程划分为以下四类：

(1)运营管理：生产并向客户提供产品和服务。

(2)客户管理：建立并利用客户关系。

(3)创新：开发新产品、服务、流程和关系。

(4)法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区。

每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些战略艺术的管理者必须确定少量关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的客户价值主张是最重要的。我们将这些少量的关键流程称为战略主题。

（五）战略包括并存的、相互补充的主题

每一类内部与合作流程在不同时点带来益处。运营流程的改善往往通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户和营销管理流程改善后的6—12月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。战略应该是平衡的，在四类内部与合作流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部与合作流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它们的好处，即创造持续的股东价值增长。

（六）战略的协调一致决定无形资产的价值

平衡计分卡战略地图的第五个层面，即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以被分为以下四类：

(1)品牌资本：品牌系统及其导向丁具。

(2)人力资本：员工价值观、个性、态度、技能、才干和知识。

(3)信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施。

(4)组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。

这些无形元素的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力。然而，我们的研究显示，2/3的企业没有在战略和品牌系统、人力资源、信息技术计划之间建立起牢固且协调一致的关系。这些不能实现协调一致的企业，在品牌系统、人力资源和信息技术计划上所投入的巨资将脱离目标。它们不能促进企业提高战略实施的能力。并且这些企业不可能在品牌、人力资源和信息技术投资上获得回报。

就此，我们确定了四个使无形资产之间以及与战略协调一致的目标方法：

(1)品牌工具组群，使品牌资本与人力、信息、组织资本和战略主题协调一致。

(2)战略工作组群，使人力资本与战略主题协调一致。

(3)战略IT组合，使信息资本与战略主题协调一致。

(4)组织变革议程，使组织资本整合并协调一致，持续学习和改善战略主题。

当学习与成长层面的四个要素（即品牌、人力、信息和组织资本之间）以及与战略协调一致时，企业具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。以下情形其准备度较高：

(1)品牌T具组群与人力资本、信息资本、组织资本、战略主题高度协调一致。

(2)战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致。

(3)信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在战略主题中创造卓越业绩。

(4)文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。

总之，为企业的独特战略量身定做的战略地图模板，描述了品牌、人力、信息和组织等无形资产如何协同驱动企业内外流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递差异化价值时发挥最大的杠杆作用。读者可以把Kaplan和Norton的《战略地图——化无形资产为有形成果》作为学习课程。

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