品牌战略的舍与得-巨人网络通讯

许多品牌在进入市场初期，往往表现为“无所不为”，即目标市场模糊、产品同质化严重、目标消费群体模糊等。我们常常听到有些企业主这样描述他们的公司：“只要赚钱，我们什么都可以做”、“我们很少主动去开发新产品，主要是模仿一线品牌”、“我们的产品主要卖给年龄在15～45岁之间的女人”……每个品牌所在的领域不一样，行业的成熟度也会有所差别，一致的规律是，不管什么行业，市场总是在竞争中变得更加成熟，而每个品牌，都将是这个过程的参与者。

品牌战略升级的另一个选择是，在市场还未完全成熟之前，早于竞争对手进入细分市场。具体的方法包括以下几个方面：一是将资源集中到创造价值最大、成长潜力最大的部分业务或市场，率先发力，逐渐在这一细分市场形成领先优势和品牌的独特性，并放弃一部分增长潜力不大的市场；二是建立完整的产品组合，并有效区分旗帜型产品、利润型产品和竞争型产品，将品牌理念植入产品层面，使“品牌化”之后的产品获得更强的竞争力；三是从母品牌中分离出子品牌，进入新的市场。包括高端品牌推出子品牌进入中低端市场、大众化品牌进入特色市场等。

20世纪80年代，IT行业发生着一系列变革。苹果电脑公司开始尝试把无须专家操作的电脑销售给个人和教育机构，并引发了个人电脑市场的大规模增长，苹果公司也从中获得了丰厚的利润。苹果公司将从市场上收回的资金重新投入新产品的研发和设计中。随后，IBM加入到个人电脑业务的竞争行列中。与苹果电脑公司不同的是，IBM把生产部件外包，包括使用微软的操作系统和英特尔的微处理器。IBM与微软、英特尔之间的合作使生产一台个人电脑的成本大幅降低，进一步刺激了个人电脑市场的成长，并使苹果公司陷入被动的局面。

真功夫品牌的前身，是1997年诞生于东莞的一个区域性快餐品牌双种子。由于位居竞争薄弱的区域市场，双种子获得了初步的成功，但当2001年双种子进入广州、深圳等中心市场时，却遇到了阻力。为了走出困境，双种子开始了全面的升级，首先更名为真功夫，其后便是产品策略的调整。在之前，双种子既有中式的蒸饭，又有西式的炸鸡腿等，没有明确的产品体系。当时的现状是，仅占快餐领域市场份额20％左右的西式快餐里有肯德基、麦当劳两大对手，而占整体市场份额80％的中式快餐里却没有十分强势的全国性品牌，真功夫舍弃了西式快餐这一产品品类，明确了“蒸的营养专家”的品牌核心价值，顺利地由区域性品牌向全国性品牌迈进。

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