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品牌的跨文化管理（2）

(3)心态系统。心态是建立在信仰和价值观基础上的。心态的强烈程度来源于对自己信仰和评价正确性的信赖程度。这三种因素的相互作用,产生一种使我们能够立即对外部事物作出反应的心理状态。不同的文化环境会形成不同的心态,从而最终形成对外界作出反应的状态和最终的行为。不同文化下的不同心态可以从以下的例子看出来。在美国文化环境中,当经理问其下属能不能在某一日期前完成工作任务时,下属一般都会根据自己的实际能力明确地回答“能”或是“不能”。但是在日本或者印度文化中,一个人即使知道自己不能履行诺言,他还是会倾向于作出肯定的答复。之所以他们对于别人的询问或请求不愿给以否定的回答,是因为怕别人难堪,或怕别人认为自己无能。因此,品牌管理者对于不同文化环境下的员工,应该清楚地了解他们的心态,并有针对性地制定相关的管理政策。否则很有可能无法与员工达成共识,造成品牌推进的困难。
(4)成见。成见也是对品牌文化产生影响的因素之一。成见是人们在认识事物的时候,因为自身的某些特殊经历,或者由于长辈的教育,或者由于信息过量无法作出判断而选择的一种简单化的思维方式。对于许多人来说,成见是一种防卫的机制,一种减少焦虑的手段。一且人们产生了某种成见,在待人处事以及认识事物的时候,就会明显地有某种倾向性,不通过理性而是依靠成见确定对某人、某事的看法。成见的形成跟不同的文化环境有着密切的关联,同样文化氛围下的人们倾向于有着共同的或者相似的成见?个品牌扩张到不同的文化环境中的时候,也将面临成见的考验。品牌管理者应该注意的是尽量使品牌文化避免与当地成见的正面冲突,回避具有尖锐对立性的问题。如果因为产品本身的性质无法回避这些成见的时候,品牌管理者不要奢望能够在短时间内改变人们的成见。正确的做法是用最委婉的、循序渐进的方式让消费者慢慢接受这种品牌文化,将他们由于成见而产生的排斥感降低到最小的程度。
除了以上提到的四个方面以外,品牌管理者在对文化背景进行调查分析的时候,还可以根据实际情况添加其他必要的内容。调査和分析的范围要尽可能广泛,这样才可能使品牌文化在推广的时候遇到最小的阻力。但是,广泛并不意味着琐碎。品牌管理者应该抓住主流的文化趋势?舍弃一些细枝末节的文化内容。否则,样样都兼顺到的品牌文化就很有可能失去自己的个性,甚至成为一盘大杂烩,无法引起消费者的兴趣。
第三,经济发展水平,主要是调査和分析该地区或国家消费层次,从而确定本品牌文化的档次。不同的国家和地区经济发展的水平是不一样的,因此人民的消费观念也就大相径庭。在美国、欧洲等发达国家,由于经济水平已经达到相当高的水平,人们崇尚的是将消费当作一种享受,希望获得高贵的享受和优质的服务。而在经济极度落后的国家消费的主要任务是满足温饱。如果品牌文化宣扬的是贵族般的生活,只会给消费者空中楼阁、可望而不可即的感觉,难以引起消费者的购买欲。
“硬环境”是指以实物形态存在的影响品牌文化的因素的总和,主要包括人力资源自然资源、生产性和生活性基础设施等。毋庸置疑,硬环境”会对一个品牌的发展产生至关重要的影响。但是,相对来说,他们对于品牌文化的影响比较小。这并不意味着品牌管理者在进行品牌文化的跨文化管理时可以忽略这些因素,对于这些因素有可能对品牌文化造成的潜在影响,品牌管理者也同样需要有清楚的认识。
品牌管理者要真正实现品牌文化的有效管理,不能够将时间管理和空间管理作为两个完全割裂的工作部分来对待,而是应该站在一个更高的角度来把握这两个维度的品牌文化管理。具体来说,品牌管理者要从一个宏观的角度来进行品牌文化管理,即建立开放性的品牌文化系统。所谓开放性的品牌文化系統,就是遵循文化的时间性和空间性的特点,把对品牌文化的管理看成一个动态的过程,吸收一切可以充实和美化品牌文化的内容,从而使品牌文化既能与时俱进,又能因地制宜,以便更好地引起消费者的共鸣,同时又最大程度地激起内部员工的积极性和创造性。文具有趋光性,有着向先进文化靠拢的天性。建立开放性的品牌文化系统正是秉承文化的这一特性,使品牌文化能够历久弥新的法宝。品牌管理者的工作就是使品牌文包容一切有利品牌发展的文化因素,并使它们互相融合、消除冲突,建立适合品牌特性的、独特的品牌文化。

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