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领导型品牌的竞争策略

所谓市场领导眷。是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来。大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者。它在价格调整．新产品开发．配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者。也是竞争者挑战．效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司．电脑行业的IBM．微软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。
这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的。但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权。必然会面临着竞争者的无情挑战。因此。企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。一般来说。市场领导者为了维护自己的优势。保持自己的领导地位。通常可采取三种策略：
1．扩大市场需求总量
一般来说。当一种产品的市场需求总量扩大时。受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此。市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：．
(1)发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力。因为有些顾客或者不知道这种产品。或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品。这样。企业可以从三个方面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。在发掘新使用者方面。一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国20世纪60年代以后出生率下降。婴儿用品市场逐步萎缩。为摆脱困境。庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势。向成年人推销婴儿洗发精。取得了良好效果。不久以后。该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。
(2)开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段。杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎．沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。
同样。消费者也是发现产品新用途的重要来源。例如凡士林刚问世时是作机器润滑油。但在使用过程中。消费者发现凡士林还有许多新用途。如作润肤脂．药膏和发蜡等。因此。公司必须要留心注意消费者对本公司产品使用的情况。
(3)扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙。最好每次饭后也要刷牙。这样就增加了牙膏的使用量。再如宝洁公司劝告用户。在使用海飞丝洗发精洗发时。每次将使用量增加一倍。效果更佳。
2．保护市场占有率
处于市场领导地位的企业。在努力扩大整个市场规模时。必须注意保护自己现有的业务。防备竞争者的攻击。例如。可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要防备富士公司的进攻等。
市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状。必须在产品创新．提高服务水平和降低成本等方面。真正处于该行业的领先地位。同时。应该在不断提高服务质量的同时。抓住对方的弱点主动出击。此所谓“进攻是最好的防御”。
市场领导者即使不发动进攻。至少也应保护其所有战线。不能有任何疏漏。IBM公司之所以决定生产个人电脑。其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而人．站稳脚跟后发展壮大。堵塞漏洞要付出很高的代价。但放弃一个产品或细分市场。“机会损失”可能更大。柯达公司因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场。但是。日本人却想方设法对这种照相机进行改进。使之便于操作。从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由于资源有限。领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地。因此。它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地。哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地。以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性。将攻击转移到威胁较小的地带。并削弱其攻势。
3．提高市场占有率。
市场领导者设法提高市场占有率。也是增加收益．保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上。市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4 800万美元。而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”(PIMS)的研究表明。市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一。市场占有率越高。投资收益率也越大。市场占有率高于40％的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10％者的3倍。因此。许多企业以提高市场占有率为目标。例如。美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位。否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回。因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。

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