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行业中的强势品牌太大即使做品牌还是比不过他们所以只好放弃

当今很多企业好大喜全,给自己的品牌定位也是大而全。不少企业一谈到品牌建设,就说要成为“全球500强”、“行业第一品牌”,等等,仿佛只有如此,品牌才能算是品牌。因此这些企业品牌发展战略就是最大、最强。而有一部分企业受这种观念的影响,但又过于追求完美,觉得中小企业做品牌还是无法快速超越行业内的大牌,因此做了品牌最终的效果可能会不明显,企业得不到100而放弃,但结果却是0。其实,做品牌绝对不是去硬碰硬地血拼,而是建立客户的信任。
存在这类错误认识的根源,在于许多企业没有给自己的品牌进行准确的定位。其实,大企业、大品牌有生存空间;小企业、小品牌同样也有生存空间。如果把全球的企业看做一个金字塔,那么世界500强仅仅是这个金字塔的塔尖,众多的中小品牌才是塔身,如果没有塔身的支持,塔尖随时都有倒塌的可能。世界500强可以成为企业发展的目标,但不应是最终目标。企业的品牌战略应该切合企业的实力,准确的品牌目标才有助于企业品牌的塑造。对品牌经营而言,能使品牌价值不断提升,成为某一行业主要的品牌之一,哪怕成为某一区域市场的主要品牌,也是一个成功的品牌。
品牌定位要有针对性,利用特定的品牌形象,吸引特定的目标群体,而不是普天撒网。我国许多企业在品牌定位上舍不得牺牲,不清楚目标市场、顾客的所思所想,缺乏市场比较和分析,直接导致了我们的品牌难以形成和发挥应有的竞争力。
追求大而全是目前中国企业的普遍倾向,特别在家电领域更是如此,比如春兰。但实际上,中国已经没有建立三菱、通用电气这样强势品牌的可能性了,竞争环境不一样,再也没有“单一品牌多元化”做大企业的机会了。缺乏品牌定位,盲目地求大求全,追赶行业标杆品牌带来的负面影响已经令众多日本企业深受其害。日本企业的规模虽然非常大,但是从全球来看它已不具竞争力。1995年特劳特与里斯做了一个研究,同样都是2.8亿美元营业额的美、日100强企业,日本100强的净利润连1%都不到,而美国100强却高达6.6%,是日本企业的6倍。核心原因是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多,既是多元化,又是品牌延伸,导致了日本企业的盈利能力虚弱,银行不良资产居高不下。事实上,中国企业的机会不在于追赶行业内的强势品牌,而是反其道而行之,在日韩品牌宽泛领域的局部实现集中突破,将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等,避开行业内强势品牌在细分市场内做强品牌都获得了成功,都是成功的例子。
另一方面,当前中国的很多行业几乎都是处于千军万马的激烈竟争状态中,有20003个电动车品牌,有上百个手机品牌,有近数千家涂料企业,有几百个数控机床品牌……在很多行业中根据企业的规模和市场实力可以大致划分为几个梯度的竞争群体,例如国内手机行业中诺基亚和摩托罗拉优势最明显,三星、索爱次之,而众多国产企业实力相对较弱。对于国产的手机品牌来说,根据企业现有的优势必然无法在短时间内通过品牌建设迅速超过行业中最强有力的诺基亚品牌但通过品牌建设可以迅速地超越原来在同一层面的竞争同行,获得更大的市场和生存发展空间。做品牌不能片面追求完美,企业要考虑的不是自己的品牌要达到海尔的水平,只要是能够超越同一阶层的竞争同行就可以了。

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